農(nóng)行做強個人業(yè)務(wù) 必須實施CRM

侯濤 2006/04/06 　　

　　在目前金融從業(yè)人員少、機構(gòu)少、非物理網(wǎng)點功能開發(fā)利用率低的情況下，如何實現(xiàn)有差別的服務(wù)，如何實施建立在客戶價值管理基礎(chǔ)之上的客戶關(guān)系管理則成為金融同業(yè)關(guān)注、研究和亟待解決的課題。

　　近幾年來，隨著國家宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整，個體私營經(jīng)濟飛速發(fā)展，城鄉(xiāng)居民收入大幅提高，社會財富向個人轉(zhuǎn)移速度在加快，個人金融業(yè)務(wù)因此倍受省會城市各家金融機構(gòu)的青睞，紛紛采取措施，積極推進，大力發(fā)展，強勢營銷，都想搶占先機，把個人業(yè)務(wù)作為改善經(jīng)營結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營格局、增盈創(chuàng)利的重要渠道，農(nóng)行也不例外。但是在目前金融從業(yè)人員少、機構(gòu)少、非物理網(wǎng)點功能開發(fā)利用率低的情況下，如何實現(xiàn)有差別的服務(wù)，如何實施建立在客戶價值管理基礎(chǔ)之上的客戶關(guān)系管理則成為金融同業(yè)關(guān)注、研究和亟待解決的課題。

　　一、客戶關(guān)系管理基本內(nèi)涵

　　客戶關(guān)系管理(CRM)起源于80年代初提出的“接觸管理”，即專門搜集整理客戶聯(lián)系的所有信息，至90年代初演變?yōu)榘�括電話服�?wù)、網(wǎng)絡(luò)支撐、數(shù)據(jù)庫支持等資料分析的“客戶服務(wù)”。經(jīng)過近20年的不斷發(fā)展，CRM最終形成一套基于客戶價值管理的完整的理論體系。它既是一種“以客戶為中心”的企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的理念;也是一整套優(yōu)化市場資源、整合營銷渠道、提升服務(wù)價值等面向客戶的業(yè)務(wù)流程;增強企業(yè)內(nèi)部部門間協(xié)同工作的能力，加快客戶服務(wù)和支持的相應(yīng)速度、提高客戶滿意度和忠誠度的解決方案。

　　(一)客戶關(guān)系管理是管理效率和效果的提升

　　銀行是企業(yè)，利潤同樣是其關(guān)注的最終目標(biāo)，特別是在經(jīng)濟資本管理模式下，經(jīng)濟增加值是其管理效果的最終表現(xiàn)。一切經(jīng)營活動最后評價都必須落實到價值的增加，否則活動就是無效的。在客戶管理中，傳統(tǒng)的“二八定律”雖然被廣泛引用，但是并沒有揭示如何確定這20%的最有價值的客戶。而銀行客戶關(guān)系管理就是通過計劃、決策、控制、協(xié)調(diào)等手段，對與銀行存在各種聯(lián)系的客戶提供效率極大化的個性服務(wù)，從而使客戶價值極大化。

　　(二)客戶關(guān)系管理是銀行和客戶價值鏈系統(tǒng)耦合雙贏的循環(huán)。

　　客戶價值是客戶讓渡價值(從客戶出發(fā)的價值)和客戶關(guān)系價值(從企業(yè)出發(fā)的價值)的綜合體�？蛻糇尪蓛r值，是指客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)所實現(xiàn)的總價值與客戶購買該項產(chǎn)品或服務(wù)付出的總成本之間的差額，是指客戶在購買和消費過程中所得到的全部利益�？蛻暨x購商品或服務(wù)就是選出價值最高、成本最低，即“客戶讓渡價值”最大的產(chǎn)品或服務(wù);客戶關(guān)系價值是指客戶為企業(yè)所帶來的總價值，這里指的是客戶連續(xù)交易的價值總和，在完善的會計體系的支持下是可以計量的�？蛻羧后w不同層次的差異和銀行不同產(chǎn)品(服務(wù))形成了各自的價值鏈，通過“供給—消費”推動雙方價值鏈的正常運轉(zhuǎn)，在共同形成的價值系統(tǒng)中進行能量的交換�？蛻魞r值管理就是銀行本著共生的原則，根據(jù)不同的客戶(群)，努力開發(fā)和傳遞那些能向客戶自身價值創(chuàng)造過程注入價值的提供物(產(chǎn)品或服務(wù))， 在適當(dāng)?shù)鸟詈铣潭认�，實現(xiàn)客戶的良性存在和生長，同時銀行的提供物(產(chǎn)品或服務(wù))能成為客戶價值鏈中的一部分，建立彼此的利潤(價值)增長點，實現(xiàn)互動和雙贏。

　　(三)客戶關(guān)系管理是合理定位和升華客戶關(guān)系的決策信息載體

　　商業(yè)銀行個人客戶終身價值是指某商業(yè)銀行的個人客戶(即其服務(wù)的對象)在其一生中為了享受和使用該銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付給該銀行的經(jīng)濟回報之總和�？蛻魞r值包括內(nèi)在價值、成長價值、價值的提升�；�于客戶終身價值的客戶關(guān)系管理體系就是以合理定位不同層次的客戶為手段，以升華客戶關(guān)系為核心主線，以客戶管理、銷售、服務(wù)、營銷、市場之間的協(xié)同工作為基礎(chǔ)目標(biāo)，以客戶選擇性保留為應(yīng)用重點，以客戶知識為驅(qū)動的客戶決策信息載體。

　　二、農(nóng)行個人業(yè)務(wù)實施客戶關(guān)系管理的緊迫性和必要性

　　(一)實施客戶關(guān)系管理是應(yīng)對國際金融競爭的需要

　　針對我國廣闊的金融業(yè)務(wù)發(fā)展前景，國際金融機構(gòu)已紛紛盯上中國這一全球潛力最大的金融業(yè)務(wù)市場，并在機構(gòu)設(shè)置、客戶發(fā)展、市場拓展、客戶服務(wù)等各方面取得了實質(zhì)性進展。2005年過后，我國零售金融業(yè)務(wù)將全面放開，地域限制和客戶限制將全部取消，外資銀行雄厚的資金實力、豐富的國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗、強勢的金融創(chuàng)新、多年的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗將得到凸現(xiàn)。屆時省會城市將首當(dāng)其沖，省會農(nóng)行“與狼共舞”只是時間問題。 “人無遠慮，必有近憂”。要保持有利的發(fā)展勢頭，要想在競爭中處于有利地位，迎接國際對手挑戰(zhàn)，必須啟動并實施客戶關(guān)系管理，充分認識和把握“客戶終身價值”，培育客戶忠誠，與有價值的客戶保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，以此提升核心競爭力。

　　(二)實施客戶關(guān)系管理是應(yīng)對國內(nèi)金融同業(yè)競爭的需要

　　2005年4月11日 ，招商銀行正式宣布在國內(nèi)全面推出“財富賬戶”，實現(xiàn)了一站式個人財富的集中管理服務(wù)，吸引和穩(wěn)定了大批高端個人客戶。這意味著國內(nèi)銀行業(yè)全新的個人財富管理時代的到來。隨后不久，建行深圳分行從 7月1日 開始，對日均存款余額低于500元的個人活期存款賬戶收取10元賬戶管理費，并對該類儲戶實施差別利率。事后，在各方面的議論紛紛中，銀監(jiān)會明確支持并表示，類似的收費運動走出深圳，走出建行，將會在中國大面積鋪開。

　　以招行對高端客戶推出“財富帳戶”和建行針對小額賬戶收費為標(biāo)志，“客戶分層”在中國銀行業(yè)不再隱晦，明確劃分客戶群體已經(jīng)成為各大商業(yè)銀行公開的行為準(zhǔn)則。在這背后，是國內(nèi)商業(yè)銀行特別是在省會發(fā)達城市、主流發(fā)達金融市場上占有主流地位的各大國有商業(yè)銀行為爭奪個人業(yè)務(wù)等主流業(yè)務(wù)和高端客戶，以客戶價值為引導(dǎo)整合各種營銷資源和客戶資源的必然選擇。其他銀行在研究、在行動，根據(jù)不同的客戶群體采取不同服務(wù)管理方式，以降低成本，維護高價值客戶，獲取最大化收益，在這種大趨勢下，省會農(nóng)行不能坐等觀望，應(yīng)率先研究與啟動客戶關(guān)系管理，在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)揮示范區(qū)和領(lǐng)頭羊作用。

　　(三)實施客戶關(guān)系管理是農(nóng)行自身改革與發(fā)展的需要

　　省會城市農(nóng)業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)經(jīng)過近幾年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了較為龐大的客戶群體。但是從總體上看，低中端客戶居多，差異化服務(wù)的實質(zhì)性內(nèi)容較少，還沒有形成理性營銷的理念，多是憑感覺憑印象憑熱情憑個人關(guān)系，不計成本進行營銷;客觀上沒有一套完整的能夠反映客戶情況的分析系統(tǒng)，缺乏對市場預(yù)測、成本和收益、信用和風(fēng)險的深入分析應(yīng)具備的手段和能力，難以對客戶作出理性的判斷，對開展的業(yè)務(wù)作出科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)測和評估，高端客戶的合作戰(zhàn)略和低端客戶的放棄或淘汰策略沒形成機制化。

　　具體到現(xiàn)在使用的新一代操作系統(tǒng)，在帳戶的管理方面多是按業(yè)務(wù)種類向客戶提供帳戶信息的，同時并存信貸管理系統(tǒng)，國際業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，同一客戶所擁有的存款、銀行卡、外匯、貸款、基金等各有其各自獨立的資料，同一客戶在不同系統(tǒng)里的資料記錄格式也不一致，給客戶財務(wù)管理帶來不便。

　　與帳戶管理形式相對應(yīng)的就是，各種信息資源及其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮出來，客戶的各種信息處于散、亂、小的狀態(tài)，停滯各個客戶經(jīng)理、各個機構(gòu)和各個分系統(tǒng)中，形成很多“信息孤島”，不能很好的歸集、不能共享;在信息的傳輸上也沒有固定的、對應(yīng)的傳輸通道，造成信息傳遞的不系統(tǒng)、不完整、不及時。

　　造成上述狀況的原因在于我們個人業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架、客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫、績效評估等方面還未能按照“以客戶為中心”的理念來重組、重構(gòu)、重造。一個明顯的例證便是網(wǎng)絡(luò)銀行，本應(yīng)最有條件發(fā)揮技術(shù)的便利與服務(wù)手段的快捷，由于仍然是“銀行導(dǎo)向”的，其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容的，與CRM的理念不相吻合，極大地削弱了銀行的核心競爭力并導(dǎo)致潛在客戶的大量流失。

　　在人力資源的支持方面，個人客戶經(jīng)理工作的著眼點主要仍局限在信貸業(yè)務(wù)或產(chǎn)品銷售上，沒有完成向全方位綜合服務(wù)的轉(zhuǎn)變;雖然各級行的個人業(yè)務(wù)管理部門有大量的管理人員或著客戶經(jīng)理，但由于各自的背景知識雷同，設(shè)置重復(fù)，不易取長補短，難以形成強有力的服務(wù)團隊，缺乏有效的業(yè)務(wù)和技術(shù)支持;沒有形成包括個人中間業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)在內(nèi)的個人業(yè)務(wù)綜合考評機制，個人業(yè)務(wù)從業(yè)人員尤其是個人客戶經(jīng)理的積極性還沒有很好的調(diào)動起來。

　　(四)省行農(nóng)行具備實施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)條件

　　省會城市農(nóng)行作為全國農(nóng)行的高盈利區(qū)域，在人員素質(zhì)、客戶基礎(chǔ)、科技手段、經(jīng)營理念與管理方式等方面都處于優(yōu)勢地位，具備實施客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)條件。一是員工隊伍素質(zhì)高。每年入行的大學(xué)生與每年大力度的分流人員使人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，接受新思想、新觀念、新事物的能力較強，知識面較寬，文化理論水平與業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較高。二是高價值客戶群體龐大。省會城市作為經(jīng)濟發(fā)展的引擎，聚集了一大批高智慧的能人和高收入階層，既不乏做強做大的民營企業(yè)家，又存在著大量權(quán)商結(jié)合的高收入官員或關(guān)系人，既有為數(shù)眾多的個體私營業(yè)主，還有中等收入白領(lǐng)階層。財富的快速積累而產(chǎn)生的越來越高的金融服務(wù)需求，催生著銀行服務(wù)管理方式的變革。三是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟在此區(qū)域相對來說得到快速和大范圍的普及。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用日新月異，為我們銀行的服務(wù)與客戶關(guān)系管理的創(chuàng)新提供新的機遇，銀行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為實施客戶關(guān)系管理提供了支持，同時也為客戶自助服務(wù)領(lǐng)域的擴大與延伸提供了可能。四是整體優(yōu)勢能夠得到發(fā)揮。總行、省分行、二級分行到支行(網(wǎng)點)的四級聯(lián)動網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和一級法人、分級管理的體制優(yōu)勢，也為省會城市全面實施個人業(yè)務(wù)客戶關(guān)系管理提供了較好的基礎(chǔ)，既能實現(xiàn)信息共享，又能得到總行、省行的特殊政策，還能為客戶提供無地域限制、實時、優(yōu)惠優(yōu)質(zhì)的一個平臺服務(wù)。

　　三、實施客戶關(guān)系管理的基本原則

　　(一)統(tǒng)合性原則

　　銀行的前后端必須統(tǒng)合，前端主要是指多種客戶聯(lián)系渠道的整合，客戶通過銀行網(wǎng)點、電話銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等各渠道方便無礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強大的后臺資料分析系統(tǒng)，探索客戶資料并進行深入挖掘，以作為客戶管理的依據(jù)。銀行通過后端將客戶一般資料、近期消費趨勢、交易數(shù)量和質(zhì)量等進行綜合分析，得出客戶需要的服務(wù)，再通過前端向客戶進行新服務(wù)的介紹或交叉銷售，使客戶形成有專職客戶經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺。

　　(二)一對一的原則。

　　即將每個客戶作為獨立單元，通過行為追蹤分析發(fā)現(xiàn)其行為模式與偏好，以制定相應(yīng)的應(yīng)對策略和行銷方案。農(nóng)業(yè)銀行特別是省會城市的網(wǎng)點要從大規(guī)模的大眾服務(wù)向大規(guī)模的個性化定制服務(wù)轉(zhuǎn)變，即根據(jù)差異化競爭戰(zhàn)略、根據(jù)客戶類型的劃分來提供差異化服務(wù)。這樣所對應(yīng)的不同客戶類型既體現(xiàn)了“大規(guī)�！�，又兼顧了“個性化”。一對一的另一個含義在于互動營銷，銀行既從客戶那里了解他們的需求，又主動去幫助他們“發(fā)現(xiàn)”和“啟動”自己的需求，影響他們的選擇。

　　(三)實時性原則。

　　在網(wǎng)絡(luò)電子時代，銀行必須根據(jù)客戶偏好不斷改變形勢，提供24小時全天候不間斷的針對服務(wù)，即時調(diào)整客戶策略，以期在同業(yè)競爭中贏得先機。省會城市農(nóng)業(yè)銀行基本普及了24小時電話銀行和自助銀行，但是它們不能根據(jù)客戶特殊偏好的產(chǎn)生即時調(diào)整服務(wù)方式，缺乏互動性和智能性，這就要求省會城市農(nóng)業(yè)銀行要進一步提升客戶服務(wù)中心的針對性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實時性”的特征，通過它的即時支援實現(xiàn)前端服務(wù)的互動性和智能性。

　　四、省會農(nóng)行個人業(yè)務(wù)實施客戶關(guān)系管理的著力點

　　(一)了解整合客戶信息

　　銀行的服務(wù)項目日趨多樣化，如柜面服務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行、個人消費貸款、電話銀行。許多國外銀行引以自傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，這種整合記錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻度為主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應(yīng)的價值服務(wù)，從而全面提高客戶的滿意度。省會城市的農(nóng)業(yè)銀行在個人金融市場拓展方面，面對一定規(guī)模和質(zhì)量的客戶群體，運用客戶貢獻度的數(shù)學(xué)模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進行客戶價值的評定。根據(jù)客戶所處的行業(yè)背景、教育背景、地區(qū)、年齡、消費習(xí)慣劃分客戶群體，向客戶提供個性化的服務(wù)項目。

　　(二)區(qū)分、鎖定最有價值的客戶。即VIP客戶

　　在認定和營銷VIP客戶方面，有一個非常容易被各家銀行忽視從而形成營銷盲區(qū)的客戶群體——高價值個體工商業(yè)戶。在各省會城市，甚至是北京、上海這樣的國際化大都市，由于其作為區(qū)域甚至全國的經(jīng)濟中心，基本上每個城市都有幾個或十幾個大型的各類商品集散市場，市場上的從業(yè)人員又大部分來自于農(nóng)村地區(qū)。其中20%左右的個體工商戶已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小商小販，其年交易額可達幾百萬甚至幾千萬元。在我們的國情下，該部分客戶在經(jīng)濟上的富有并沒有使他們躋身于省會城市的主流階層，各家銀行在篩選高端客戶、為高端客戶設(shè)計產(chǎn)品和營銷方案時，往往會將這部分客戶遺漏。農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)于城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位以及在網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)點資源上的優(yōu)勢，使我們在營銷這部分高端客戶時具有其它銀行無可比擬的優(yōu)勢。對這部分客戶高度關(guān)注并積極營銷，其意義不僅僅在省會農(nóng)行，對于這部分客戶的上下游客戶鏈及整個商品銷售網(wǎng)絡(luò)的銀行服務(wù)，甚至?xí)�帶動地市分行以及縣區(qū)支行的相關(guān)業(yè)務(wù)。

　　(三)挖掘客戶潛在需求。

　　對已有客戶需求的縱深挖掘是銀行客戶管理的重要方向�？蛻舨豢赡軐︺y行提供的每個服務(wù)項目都有了解，銀行通過對客戶以往消費習(xí)慣的分析，結(jié)合客戶的工作、年齡等因素向客戶推薦適合自己的其他消費項目，從而通過挖掘客戶潛在需求，使已有客戶對銀行的利潤貢獻最大化。

　　(四)關(guān)注客戶終身價值

　　客戶終身價值體現(xiàn)在客戶一生的生命周期的不同階段對產(chǎn)品的不同需求特點、客戶購買產(chǎn)品的頻度和金額，上次購買是什么時候、下次購買又可能在什么時候。關(guān)注客戶終身價值的理念要求力圖使客戶在整個生命周期中給銀行帶來的經(jīng)濟利潤最大化，而并非使單筆交易的利潤最大化。

　　(五)集合銀行卡和網(wǎng)上銀行信息

　　銀行卡消費的興起，使得銀行承擔(dān)著廠商、商家和消費者之間的中間人的角色。銀行卡消費使銀行存儲了大量關(guān)于消費者需求偏好、支付能力、購買頻度等的信息。銀行利用中間人的角色，與廠商、商家攜手在了解消費者需求的情況，為客戶提供更廣、更深、更合適的服務(wù);網(wǎng)絡(luò)銀行在個性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢，它進一步細化和深化了市場，通過提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿足特定消費者的個體化需求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。

　　(六)完善集成呼叫中心(95599電話銀行)

　　通過CRM系統(tǒng)詳細紀錄服務(wù)全程進行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心(Call Center，簡稱CC)，目前，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務(wù)，進一步完善功能用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，把95599電話銀行做成客戶有需求時首先想到的技術(shù)手段幫助。

　　(七)整合營銷渠道

　　進一步完善網(wǎng)點的營銷服務(wù)功能，擴大柜員在與客戶接觸中的個性化服務(wù)內(nèi)容，在接觸過程中，不僅要完成對客戶的交易和產(chǎn)品的營銷，還要完成與客戶的交流溝通、信息的采集、個性化需求的設(shè)計，由原來簡單的滿足客戶需求到主動引導(dǎo)和挖掘客戶的需求，進而進一步推動網(wǎng)點和網(wǎng)點服務(wù)人員由“操作型”向“營銷服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變;在此基礎(chǔ)上，利用個客戶關(guān)系管理支持系統(tǒng)，將更多的產(chǎn)品部署到電子化渠道上，整合完善自助終端、網(wǎng)上銀行、電話銀行、支付系統(tǒng)等各種進入服務(wù)平臺的渠道，用價格杠桿之引導(dǎo)、知識普及之推動，引導(dǎo)客戶接受和使用電子化渠道，使低效益的客戶向低成本營銷渠道分流，同時使客戶的 3A (anytime,anywhere,anyhow)需求得以實現(xiàn)。

　　在整合營銷渠道分流低效客戶時應(yīng)把握兩點:一是客戶的認定應(yīng)是發(fā)展的、動態(tài)的，比如一個在讀的研究生，按存款劃分該客戶很可能是限制類客戶，但其就業(yè)后不久也取就會成為各銀行的目標(biāo)客戶;二是對真正的低效客戶的分流必須慎重，不能唯“二八理論”是從。對我們這樣一個網(wǎng)點、人員較多的銀行來說，我們不能只定位于為精英階層服務(wù)而門前鞍馬稀疏，樹立老百姓的銀行的形象，增強大眾客戶對農(nóng)行的親和力和貢獻度，也符合我們做國內(nèi)最大零售銀行的市場定位，人氣是我們成就省會城市主流銀行地位的重要組成要素。

　　(八)以扁平化管理和優(yōu)化網(wǎng)點布局為核心進行機構(gòu)整合

　　扁平化管理除了壓縮管理層次，更重要的內(nèi)涵是實行專業(yè)化管理、集中營銷，就是使銀行的管理層能夠近距離地接觸客戶，其實質(zhì)是加強客戶關(guān)系管理。結(jié)合省會城市農(nóng)業(yè)銀行的機構(gòu)布局，其思路應(yīng)該是前臺按客戶分類成立事業(yè)部，以客戶為中心，有利于對客戶需求的深度理解和全面把握，從而提供差別化服務(wù);后臺成立功能部，主要是為事業(yè)部提供支持和服務(wù)，所有服務(wù)支撐功能上收，體現(xiàn)了“前臺服務(wù)客戶，后臺服務(wù)前臺”的原則，便于按客戶需要組織業(yè)務(wù)流程，擯棄按內(nèi)部管理或按產(chǎn)品導(dǎo)向組織業(yè)務(wù)流程的傳統(tǒng)做法。

　　在網(wǎng)點布局方面，應(yīng)以一個相對較長的時間段(比如5年)，優(yōu)化城區(qū)網(wǎng)點布局，形成一批精品網(wǎng)點，發(fā)揮其集聚效應(yīng)和輻射效應(yīng)。從絕大部分省會城市的銀行網(wǎng)點布局看，由于歷史原因，四大國有銀行的網(wǎng)點布局顯然落后于招商銀行等股份制銀行。單門單窗的儲蓄所和空間開闊的核心網(wǎng)點比較，就象遍布城市各個角落的雜貨店與沃爾瑪?shù)却笮统�市的比較，對于大部分有私家車的高端客戶，他們寧可去一家有停車位、大廳敞亮、服務(wù)快捷的遠一些的網(wǎng)點。網(wǎng)點設(shè)置實際上也是客戶定位的問題，如果我們在繁華商業(yè)圈、中高檔的大型社區(qū)沒有高標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點，就不能吸引和服務(wù)高端客戶，而農(nóng)行眾多的小網(wǎng)點布局在實際中承擔(dān)了與創(chuàng)利不對等的對一般公眾服務(wù)(有時是無效益服務(wù))義務(wù)。我們無法拒絕到柜臺前辦理業(yè)務(wù)的低效客戶，但可以通過網(wǎng)點調(diào)整、營銷渠道的整合改變?yōu)榈托Э蛻舴��?wù)的方式。精簡網(wǎng)點，不僅可以集中優(yōu)勢資源運用到高效業(yè)務(wù)、高端客戶上，而且還能有效減少后臺人員，解決人員偏緊問題。

　　(九)建立適合客戶價值管理營銷機制的績效考評和分配體系

　　實施客戶關(guān)系管理，要建立以客戶價值為中心的考評和分配機制，改變以指標(biāo)為主的數(shù)量考核。根據(jù)客戶價值管理系統(tǒng)，客戶經(jīng)理為銀行創(chuàng)造多少價值就享受相應(yīng)的多少收入，真正體現(xiàn)以客戶價值為引導(dǎo)的經(jīng)營管理理念。

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