零售業(yè)CRM尋求突破點(三)
來自標(biāo)桿企業(yè)的啟示
林菁 2007/08/23
商品營銷模式有兩大代表性的流派：傳統(tǒng)的“商品推動”與創(chuàng)新的“客戶拉動”。通過了解不同營銷流派的演變過程，選擇適合本企業(yè)的應(yīng)用模式，避免摸著石頭過河的風(fēng)險，可以降低CRM構(gòu)建或轉(zhuǎn)型的時間成本，加快項目投入的效益回報。
沃爾瑪：注重購物籃分析
沃爾瑪主導(dǎo)著零售業(yè)的思維，一直以來都是零售企業(yè)仿效的楷模。沃爾瑪運用數(shù)據(jù)挖掘工具和數(shù)據(jù)倉庫進(jìn)行購物籃分析，分析顧客的購買習(xí)慣，研究顧客的購買趨勢。掌握了哪種商品？哪些季節(jié)？何種價格？何種市場、何種銷售方式？可以吸引最多的顧客，可創(chuàng)造廉價的形象，可以獲得盡可能多的利潤——把“規(guī)模效應(yīng)”和“低價策略”發(fā)揮到了極致。
沃爾瑪是通過對銷售績效的分析來了解顧客的需求，整合自己的供應(yīng)鏈，以快速服務(wù)響應(yīng)和降低消費成本的方式來吸引顧客。
我們也在仿效沃爾瑪，但我們只是學(xué)其招式，并沒有習(xí)其心法。國內(nèi)零售企業(yè)在把“規(guī)模效應(yīng)”演繹成“跑馬圈地”，把“低價策略”演繹成打價格戰(zhàn)的時候，有數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘工具的支撐嗎？傳統(tǒng)模式的運用瓶頸就是這樣產(chǎn)生的！所以規(guī)模上去了，銷售額上去了，租金也年年在漲，而坪效和利潤卻下滑了。
傳統(tǒng)商品營銷模式不是法術(shù)不靈了，“精益營銷”對于我們來說，仍然有很大的努力空間。在美國的超市有這樣的系統(tǒng)：當(dāng)售貨員小姐掃描完顧客選購的商品后，計算機上會顯示出一些信息，然后售貨員會友好地問顧客：“我們有一種一次性紙杯正在促銷，位于F6貨架上，您要購買嗎？”
這句話決不是一般的促銷。因為計算機系統(tǒng)早就算好了，如果顧客的購物車中有餐巾紙、大瓶可樂和沙拉，則86%的可能性你要買一次性紙杯。結(jié)果是，顧客說：“啊，謝謝你，我剛才一直沒找到紙杯�！�
這個案例的不足之處是：既然分析出一次性紙杯與餐巾紙、大瓶可樂和沙拉之間有那么大的銷售關(guān)聯(lián)性，那為什么不進(jìn)行關(guān)聯(lián)陳列以增加銷售機會呢？
“規(guī)模效應(yīng)”和“低價策略”已經(jīng)被沃爾瑪運用到了極致，要想超越、唯有創(chuàng)新。
特易購：“客戶營銷”創(chuàng)新模式的典范
特易購曾經(jīng)很成功地復(fù)制了沃爾瑪?shù)幕颍瑑叭皇怯娴奈譅柆敗?br />
就在企業(yè)經(jīng)營蒸蒸日上的時候，首席執(zhí)行官特里•萊希卻說：“過去我們只是抄襲對手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。于是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客�！�
特易購采用二級式會員計劃，成功地解決了成本控制問題：
設(shè)立第一級會員的目的只是為了收集顧客信息，當(dāng)然也給積分。會員每花費一英鎊可以得到一分，積滿150分后可以兌換購物券。
第二級會員則針對消費額高的顧客，其設(shè)計極富創(chuàng)意。每單次消費滿38美元可獲得一把“鑰匙”，積滿50個“鑰匙”就有了一個“鑰匙鏈”，積滿100個“鑰匙鏈”就可以成為“金鑰匙鏈”。“鑰匙鏈”不僅可以兌換購物券，還可以在許多其他消費場所獲得折扣——“鑰匙鏈”旨在改變消費行為，鼓勵顧客在特易購花更多的錢。
我們也采用了多級會員制，但為什么卻收效甚微呢？
這是因為，特易購對龐大的消費資料數(shù)據(jù)庫進(jìn)行了挖掘、分析：
�、鸥鶕�(jù)消費者購買偏好識別了6個細(xì)分群體；
�、聘鶕�(jù)生活階段分出了8個細(xì)分群體；
�、歉鶕�(jù)使用和購買速度劃分了11個細(xì)分群體；
�、雀鶕�(jù)購買習(xí)慣和行為模式來細(xì)分的目標(biāo)群體達(dá)到5000組之多。
就連特易購的品類劃分，也是以顧客的購物特征為依據(jù)的；特易購將超市中顧客經(jīng)常購買的商品分為50種類別，每種類別和消費者的一種生活習(xí)慣或者家庭特征相對應(yīng)，比如“奶粉、尿片等類別”代表年輕父母。
這種多維度分類的組合運用，為差異化營銷提供了近乎無限的策劃空間。
擁有了精細(xì)的會員制經(jīng)營技巧，特易購能夠讓顧客感受到：“即使是在最小的特易購里面都可以找到我想要的所有東西�！薄獜亩@得了比競爭對手更低的營運成本和更高的服務(wù)水平。
特易購的顧客忠誠計劃，獲得了巨大成功，有400萬個英國家庭，每隔三個月就會查看一次自己“俱樂部卡”的積分，然后沖到特易購商場，像過圣誕節(jié)一樣，瘋狂采購一番。
現(xiàn)在，兩大營銷流派之間的融合已經(jīng)發(fā)生，沃爾瑪開始意識到：必須通過消費者研究以及對顧客的深入了解，來更好地理解他們的需求，并開發(fā)出滿足這些需求的商品種類。
這也驗證了富基的觀點——“經(jīng)營商品與經(jīng)營客戶必須雙引擎驅(qū)動”！
西爾斯：BI應(yīng)用拯救企業(yè)
西爾斯（Sears）成立于1886年，1993年企業(yè)開始出現(xiàn)全面虧損，被迫裁員5萬，300余家商店停業(yè)。西爾斯公司痛下決心全面改革，1994年3月引進(jìn)NCR數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)。
西爾斯公司從數(shù)據(jù)倉庫當(dāng)中挖掘并掌握了8千萬個家庭的購買習(xí)慣，從而進(jìn)行市場分析，制定相應(yīng)的銷售、廣告策略和促銷計劃。此后，西爾斯公司營業(yè)額連年攀升。目前，西爾斯已是美國第二大零售企業(yè)，數(shù)據(jù)倉庫幫助西爾斯公司實現(xiàn)了企業(yè)重整、反敗為勝的傳奇。
西爾斯案例為我們展現(xiàn)的是，數(shù)據(jù)倉庫和智能CRM的應(yīng)用價值與成功前景。
蘇寧電器：大型CRM平臺為差異化競爭奠定基礎(chǔ)
為適應(yīng)蘇寧電器集團連鎖零售多業(yè)態(tài)、全國快速擴張和有效管理的需求，2006年4月11日，蘇寧電器SAP／ERP成功實施上線，由此蘇寧將一躍成為國內(nèi)首家全會員制家電賣場。這樣的會員制度，使得蘇寧電器以往在旺銷期間收銀臺、填單處人頭攢動、水泄不通的景象將不復(fù)存在，取而代之將是和諧舒適的購物環(huán)境和輕松愉悅的購物氛圍。
在IBM、SAP為蘇寧量身打造的ERP系統(tǒng)中，富基作為中國零售業(yè)的領(lǐng)先解決方案提供商，承擔(dān)了蘇寧電器集團全國前端系統(tǒng)，包括所有的門店系統(tǒng)，POS點銷售系統(tǒng)和全國一卡通會員系統(tǒng)的開發(fā)、實施、培訓(xùn)和建設(shè)，與SAP的后臺系統(tǒng)進(jìn)行了高效完美的無縫連接。
在兩個“五一黃金周”中， POS與CRM系統(tǒng)都穩(wěn)定地連接24000臺終端和5000臺臨時收銀終端，順暢地經(jīng)受住十倍于常日交易量（2000萬人次的人流量和上百億的現(xiàn)金流量）的爆發(fā)性數(shù)據(jù)洪流的考驗！
富基為蘇寧電器提供的基于1對1個性營銷的全國一卡通會員系統(tǒng)，處理的會員總數(shù)超過上千萬，是一個高度穩(wěn)定的銀行級的系統(tǒng)，為蘇寧電器節(jié)省運營成本、提高運營效率、贏得未來的差異化競爭優(yōu)勢，打下了良好的基礎(chǔ)。
僅以售后服務(wù)為例，系統(tǒng)上線后不必再使用紙質(zhì)單據(jù)。原來售后使用的單據(jù)共計14張，一年使用單據(jù)840萬張，每張單據(jù)為0.05元，每年共計節(jié)省42萬元。
蘇寧電器總裁孫為民舉了無紙化辦公后的節(jié)約例子：每個蘇寧的顧客都有一張榮譽卡，卡中記錄著該客戶的信息。以前，顧客如果購買了電器，需要送貨的電器要填寫送貨單，而現(xiàn)在用戶刷一下卡（卡的成本僅有幾毛錢且可重復(fù)使用），就可以在系統(tǒng)里自動記錄顧客相關(guān)信息，這些信息直接傳遞到后臺倉庫，由倉庫負(fù)責(zé)送貨。可以說，蘇寧基本實現(xiàn)了無紙化銷售。2005年，蘇寧買發(fā)票和送貨單的費用是1200萬元，現(xiàn)在節(jié)省了80%，也就是900多萬元。按照目前的銷售發(fā)展速度，到2010年僅買紙這一項就可以每年節(jié)約1個億。
更為重要的是：全國一卡通會員系統(tǒng)使蘇寧針對客戶的個性化優(yōu)惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現(xiàn)金優(yōu)惠，也可以根據(jù)顧客購買習(xí)慣打包進(jìn)行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。
同時這一創(chuàng)新還使得蘇寧真正實現(xiàn)了和會員之間的點對點銷售，能夠提供個性化的營銷策略和個性化的服務(wù)。譬如，一位會員購買家裝電器全系列，獨獨沒有購買彩電，那蘇寧的客服人員依據(jù)其購物記錄就會在蘇寧舉行彩電的大型讓利活動時以投遞DM、短信通知等形式告知對方；而購買了一臺空調(diào)三年以上都沒有清洗的會員，也將得到蘇寧善意的清洗提醒并第一時間上門提供服務(wù)。
蘇寧電器推出的會員制度中，除了傳統(tǒng)的積分定制服務(wù)、積分兌換禮品和積分換券外，還推出了更為誘惑人心的使用方式——可視同現(xiàn)金進(jìn)行積分購物，而且這種積分使用方式?jīng)]有指定機型或指定價格等等的限制。“這種讓利是可見的，而且是實時的，遠(yuǎn)比我們大規(guī)模沒有針對性的促銷更有利。”孫為民這樣說。
廣州友誼：顧客分析創(chuàng)造營銷佳績
廣州友誼商店股份有限公司的CRM是2004年下半年開始使用的。廣州友誼構(gòu)建了10多個顧客分析模型，運用分析數(shù)據(jù)調(diào)整商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)：一共引進(jìn)新品牌104個，調(diào)整品牌170個，淘汰品牌85個。使百貨精品類的銷售增長21.34%，女服銷售增長12.70%，男服銷售增長10.53%，高端數(shù)碼產(chǎn)品增長7%，珠寶商品銷售增長40.13%。
商場原來發(fā)行普通VIP卡和白金卡，總持卡人數(shù)為13萬。由于長期不消費的持卡人和消費力較強的顧客，在服務(wù)與促銷宣傳上不能區(qū)別對待，商場有限的資源和精力，不能真正用在消費力較強的顧客身上。
通過應(yīng)用顧客分析，改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理。根據(jù)年度積分區(qū)間的分布，引入VIP卡淘汰和升、降級機制；還根據(jù)積分推出更高級別的“鉆石卡”，針對這部分顧客進(jìn)一步提供一對一服務(wù)。雖然總的持卡人數(shù)下降了25%，但總的消費金額卻提高了20%，大顧客的滿意度提高13.8%。
廣州友誼的CIO評價說：我們選擇和部署的ERP與CRM系統(tǒng)融合了現(xiàn)代百貨業(yè)的許多先進(jìn)管理思想和經(jīng)營理念，系統(tǒng)高度模塊化，架構(gòu)伸縮性很好，完全可以支持友誼商店未來“一業(yè)為主，連鎖經(jīng)營，零售為本，配套發(fā)展”的總體發(fā)展戰(zhàn)略。2005年，我們的利潤增長了120%，超過1億；ERP、CRM和BI商業(yè)智能分析模型功不可沒。讓我們的管理層和股東對IT系統(tǒng)的投資充滿信心，確信“信息就是利潤”不是一句空話。
2006年雖然沒有新店的增加，廣州友誼仍然實現(xiàn)凈利潤1.41億元，同比增長47.9%。
由于CRM應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營中取得了顯著成效，廣州友誼信息部部長王紅海入選2006年國家信息化測評中心發(fā)布的“杰出信息化主管”光榮榜。
作者供稿 原文刊登在 《計算機世界》