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呼叫中心標(biāo)桿薪酬模式應(yīng)用

Peter Zou 2006/06/28

　　企業(yè)管理理論中的“目標(biāo)，方法，實(shí)證”三段式邏輯幾乎是戰(zhàn)無不勝的。然而，企業(yè)對(duì)于某些關(guān)鍵管理元素則無從理解，難于入手；其中人們對(duì)于薪酬的理解運(yùn)用便是一例。具體來講，企業(yè)往往不知如何用有效的標(biāo)準(zhǔn)使薪酬既公平又有激勵(lì)性。

　　最近，有個(gè)人告訴筆者關(guān)于某位李先生的新傳記，他由衷地說：“從李先生得到如此巨額遺產(chǎn)來看，我應(yīng)獻(xiàn)身于追求好萊塢老太太們的工作了”。如果這位人士說的是真心話，那就犯了邏輯上的錯(cuò)誤：第一，李先生可能只是那去世了的慈善家的生前信托中指定的執(zhí)行人，受這信托的監(jiān)護(hù)律師們監(jiān)督，必須按時(shí)按量將信托基金轉(zhuǎn)給中國某些慈善單位，并獲得歸于自己的一些酬勞，否則違反合同。這在美國是很平常的；使用生前信托用于慈善捐獻(xiàn)可避免可能高達(dá)百分之五十五的遺產(chǎn)稅，無可非議；老太太既選了中國丈夫又選了中國作為捐獻(xiàn)對(duì)象，難能可貴�？墒沁@人誤將李先生當(dāng)成了慈善家本身，錯(cuò)誤的概念自然得出了錯(cuò)誤結(jié)論；第二，既然李先生并非慈善家本人，因而他的事跡不能直接證明“ 追求好萊塢老太太” 是一個(gè)成為慈善家的有效方法。盡管這是個(gè)不值得笑的笑話，卻讓我們意識(shí)到人們對(duì)于報(bào)酬 與工作間的因果關(guān)系往往如此忽略 。

　　企業(yè)效益與企業(yè)人員薪酬之間缺少必要的因果關(guān)系反映；企業(yè)人員的工作好壞和薪酬不能相聯(lián)系，企業(yè)通過對(duì)人的激勵(lì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)便成了空話。 然而，我國呼叫中心企業(yè)普遍存在這種狀況。

　　呼叫中心主要采用兩類薪酬方式：計(jì)件法和底薪法。前者用于外呼電話推銷類為主；后者通常以底薪與浮動(dòng)薪酬搭配，主要用于服務(wù)性或事務(wù)性崗位。本文將就后者的應(yīng)用進(jìn)行探討。

　　薪酬是企業(yè)達(dá)到效益目標(biāo)的方法，它來源于營運(yùn)利潤，薪酬和效益應(yīng)當(dāng)成正向變化。然而，辛苦的崗位所得利潤未必高，而高利潤的崗位卻不一定辛苦，勞與利往往不成正比，而勞與利的反比變化必然導(dǎo)致人力在企業(yè)間重新分配。因此，必須運(yùn)用多項(xiàng)指標(biāo)衡量，使薪酬如實(shí)反映供求關(guān)系，才能減少流失，穩(wěn)定發(fā)展。

　　衡量員工薪酬有兩個(gè)方式：隨行就市法和考核積分法，相容相濟(jì)，靈活運(yùn)用。筆者重點(diǎn)解析后者�？己酥笜�(biāo)通常列入兩個(gè)層面：一是“激勵(lì)成長”層面；除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)考慮運(yùn)營績效，客戶關(guān)系，學(xué)習(xí)成長這幾項(xiàng)與人力開發(fā)緊密相關(guān)的指標(biāo)，因?yàn)樾匠晔鞘钟行У娜肆υ鲋凋?qū)動(dòng)器。二是“付出能力”層面：應(yīng)當(dāng)認(rèn)真區(qū)別不同崗位的各種差別，使薪酬如實(shí)反映員工的付出和能力；這些指標(biāo)包括：知識(shí)技能，責(zé)任影響，決策參與，行動(dòng)自由，溝通能力以及工作環(huán)境。

　　筆者認(rèn)為“標(biāo)桿薪酬法”十分值得呼叫中心企業(yè)參考。這方法可分成如下步驟：一是準(zhǔn)確地認(rèn)證企業(yè)所需崗位，訂立崗位說明書；二是按崗位對(duì)于企業(yè)的重要性訂立工資級(jí)別，確保企業(yè)中同級(jí)別內(nèi)的薪酬公平性；三是開展外部薪酬市場(chǎng)調(diào)查，按市場(chǎng)的“低域”，“中域”或“高域”標(biāo)準(zhǔn)為自身崗位定位，確保薪酬對(duì)外的競(jìng)爭力；四是確定底薪與浮動(dòng)薪酬的比例，計(jì)入崗位與技能權(quán)數(shù)，獲得底薪數(shù)字；五是對(duì)員工績效進(jìn)行KPI指標(biāo)提煉，以此決定薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)，并確定指標(biāo)權(quán)重，簽立考核合同，此步驟最為關(guān)鍵；六是設(shè)立矩陣式比較體系；將每項(xiàng)KPI指標(biāo)下每個(gè)員工單項(xiàng)分?jǐn)?shù)比較，再以各項(xiàng)累計(jì)最高總分得主為最高浮動(dòng)薪酬標(biāo)桿，并根據(jù)總分由高至低逐一兌換計(jì)算出每個(gè)員工薪酬，同時(shí)可將分?jǐn)?shù)分成等級(jí)，等次越高的每分含金量越高，激發(fā)員工正向思維，創(chuàng)造企業(yè)與員工雙贏感；七是經(jīng)理與員工用一對(duì)一方式開展績效考核內(nèi)容溝通，以此發(fā)現(xiàn)問題和幫助改進(jìn)，發(fā)揮考核的管理威力。一旦KPI概念模式成形，也可考慮將前六個(gè)步驟外包人力管理公司執(zhí)行，可能減少成本，避免企業(yè)內(nèi)部員工之間或?qū)?jīng)理的置疑。

　　關(guān)于KPI考核指標(biāo)的有效性必須經(jīng)過翻復(fù)思辨，試驗(yàn)應(yīng)用和不斷優(yōu)化。國外對(duì)于這個(gè)問題處理特別注重如下兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是確保有充份的有效縱向數(shù)據(jù)從中提煉KPI，確保其每項(xiàng)的針對(duì)性和代表性夠強(qiáng)；同時(shí)有足夠的橫向數(shù)據(jù)涵蓋全面考核方面，保證KPI指標(biāo)體系的多視角效能；第二是注重KPI的不斷改進(jìn)，使之與時(shí)俱進(jìn)，名符其實(shí)，因?yàn)槭袌?chǎng)，人力，項(xiàng)目等方面的發(fā)展會(huì)不斷推動(dòng)考核要求變化，不變就成了刻舟求劍之人。國外往往發(fā)揮薪酬樣本豐富的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用多元相關(guān)法計(jì)算KPI與目標(biāo)的相關(guān)性強(qiáng)度，在我國則可多參入經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用。

　　根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，“標(biāo)桿薪酬法”需要將KPI指標(biāo)精減成明確易懂的名稱，使之成為有力的溝通工具，使員工容易進(jìn)行有效反饋，形成良性互動(dòng)。KPI過于復(fù)雜往往事倍功半，事與愿違，既難執(zhí)行，也難成效。這個(gè)方法與我國通常使用的“績效減分法”相反；后者威懾員工不犯錯(cuò)誤，久而久之，員工不思有功，但求無過，對(duì)于如呼叫中心類市場(chǎng)多變的企業(yè)尤為不利；而前者牢牢以企業(yè)效益發(fā)展為目標(biāo)，在確保員工基本薪酬不被影響的條件下，薪酬不封頂，全方位考核績效，既公開又公平，反映出企業(yè)效益與員工薪酬的相互因果關(guān)系，起到了激勵(lì)員工積極向上的作用，營造了企業(yè)與員工雙贏氛圍。

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