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呼叫中心人員流失管理模式

Peter Zou 2006/07/13

　　莊子曰：“文滅質，博溺性”；我今天以口代筆與各位同仁溝通，的確感到如在自己團隊之中，靈感所至，暢所欲言；互動之中，取長補短，兼容并蓄，并非作文章可及，方知莊子所言有理。

　　大家都訴苦人員流失，似乎所有問題都與此相關，那你自己為什麼沒有流失呢？因為你熱愛你的事業(yè)？因為你適應這種時間安排？因為你喜歡你的團隊中的人？因為你的領導對你職業(yè)成長有輔助？或者工作報酬不賴？還是工作能使你感到愉悅？現在有一種傾向是企圖用各種理論求得對以上各狀態(tài)的解析，怕是有紙上談兵之嫌了。

　　中國古人慣用“內證外觀法”：即以自己作為主體，設想他人；再以自己為客體，驗證自己對他人的設想是否正確，這法子成本低廉，隨著經驗增長越用越精。我的同事中也有這方面的權威，他認為這種方法的前題是使用者要進行充分自我學識修養(yǎng)，以強“內證之器”，“器”越強則“觀”越靈；我十分推崇這說法，因為建立以學識修養(yǎng)為基礎的方法才是真實的，以炒做起家的終究會自取其辱。

　　道家認為管理要“順其自然”。有人說人力管理就是要減低流失率，還定此為管理績效KPI，我以為不應為減少流失而減少流失，否則就不夠“順其自然”了；減人不一定減效，增人不必定增效，應以“效”為先，硬要定KPI，削足適 履，反為其困。我管理過流失率極低的呼叫中心，那才叫“一潭死水”，可那是因為那個單位的政策，應當如此。呼叫中心如果是要自負盈虧，理應讓人員有來有去，有升有降，在制度上應保證這點。儒家講究“君，臣，父，子”的等級原則，我們可以形成員工按酬按職分等；有差別才有競爭，也才能實現個性滿足，這何嘗不是依照人性達到“順乎自然”的管理目的呢？應該明白，對于流失要因勢利導，變不利為有利，方稱得上是好的人力管理。

　　你們說流失率有的高達百分之六十，不得了了。我所曾經管理的團隊的流失率在百分之一百二十，是的，你們沒聽錯。當時我經營的是以外呼來推銷長話服務，有相對較好的報酬，人人都想留下來干，但實際上只有兩成人員能為公司賺錢，他們可謂是“標桿隊員”；另有六成人員不賺不虧，形成員工主體；雖如同“雞肋”，但可用來滿足服務量的要求，用以消化成本，進而求得其中佼佼者晉升為那盈利的百分之二十“標桿隊員”；那其余的兩成難有發(fā)展，我心中自然明白，因而不投入高本錢培訓，并根據情形減少這部份人員。對新入行的，讓他們用計件取酬方式試做一至二周，發(fā)足工錢，好來好去，臨走無不感謝，營造了不少好口碑，竟起了廣告效果。這過程也不失為“入行測試”過程，節(jié)省了招聘成本。我稱之為“二六二法”。

　　“二六二法”的思想原理在于中醫(yī)所謂的“固本清淤”。何為“固本”？一是增強項目本身的回報，設立有效的“標桿薪酬”體制，以此同步提升企業(yè)效益和員工報酬，造就員工的進取與自強性；二是按工作成績安排更高級的工種或工量，對優(yōu)秀者相應增加培訓力度，讓他們享用更多公司信息資源；也可依照員工的潛力，一對一地配合培訓資源使用，實現標桿坐席優(yōu)化使用；三是提高對入行者了解度，對申請工作者認真對待，免得誤人誤己。

　　我也不愿花錢雇用人力測評公司，覺得他們的性價比不好，而他們常用的“性格決定職業(yè)”的理論過于武斷，既難測驗，也難服人，不用為好；入行可憑原來工作經驗，無經驗但口齒清楚的也可試用一下，入行后在實操中按“老帶新”方式教導，兩天內便可上機作業(yè)；對入行者我有一套特別的測試標準，憑經驗在第四天便可有把握決定其去留。入行者往往帶來一定數目的新長途服務顧客，以求自己達到留任指標，公司以此抵消了大部分試用損失，可謂穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為“盈”。

　　以“固本”的方向思考，我們更應注意員工“穩(wěn)定率”（Stability Rate）；我的標桿員工很穩(wěn)定，主體員工也較安定，因此流失來流失去大都限于那績效差的那兩成人員，“流失”反而成就了我使用的“末端淘汰法”，也保證了我有空坐席招募新血。如果以低效員工形成的穩(wěn)定率高，而標桿坐席流失大，必須馬上查明原因，立即扭轉。

　　何謂“清淤”？就是讓企業(yè)新陳代謝，優(yōu)化人員。我喜歡有原則的“好來好去”，這是利人利己的。我做生意有我的模式，我的目標，我也尊重你的；你的和我的如愿意相合，那就有了結成共同愿景的緣份；既然你有資格而又決定留下，我們就以工作為學習目標，通過這樣來改進我們的“心智模式”，達成不斷自我超越，在有計劃，有組織的學習過程中“優(yōu)升劣汰”。

　　我覺得員工對呼叫服務的直覺情感很重要；有理性而沒有熱忱一定不會成功，反之則可通過學習達成。我們的學習內容包括對工作的態(tài)度與方法，效果與成本管理等等。你要學會自醒，自勵，自律，自管，自強；長期下來，每個標桿坐席無不以為自己就是“老板”；既可分成，又可獨享部份市場資源，而我做為CEO則是裁判，警察，公仆而已。

　　做一個“無為之治”的CEO好嗎？我認為不好，因為從來沒有過這種CEO�！盁o為”是以“有為”做基礎的，這種“有為”在于掌握了管理系統(tǒng)的主要矛盾，得到了管理人的“杠桿解”，自然而然地形成了舉重若輕的樣子，可算是水到渠成的結果。我認為“舉重若輕”的風格可以醫(yī)治化解坐席的挫折感；做經理的人人都曉得呼叫中心人力管理的核心是情緒管理，而情緒管理主要是挫折感的醫(yī)治。強勢的經理在這方面不如善誘的；男性的也大都不如女性的。

　　我并不封官許愿，以免員工中形成官本位思想，對我的精兵簡政原則不利�！耙孕搅羧恕北取耙怨倭羧恕焙命c兒，但“以值留人”更好；它關注員工的成長和獨立性，讓員工經營自己在企業(yè)中的市場資源“小天地”，而這“小天地”使他們個性需要和物質需要得到平衡，留任越久，積累越多，價值越高。這方法需要員工有一定的成熟度，年齡偏大者較多。以計件取酬法外，也可用“標桿薪酬法”體系，不設封頂，以效取酬。建立每位標桿坐席的“獨享”市場資料數據庫尤為重要，目的是鼓勵他們自覺搜集市場資料的積極性，培養(yǎng)坐席自我資源管理的能力，這才能使他們的“小天地”不斷增值。為廣開“才”源，我還招聘了不少兼職員工，靈活排班，竟得到數名高手，效果突出。

　　值得提到的是，不少流失的員工往往愿意“吃回頭草”，并會自己帶來一些新市場資料和經驗。對此，只要不違規(guī)則，按試用方法，我來者不拒。屬于“淤”的員工雖人走了但而他們的心留在我這，在別的公司鍛煉好了再來，這主要是因為我基本上用人公正，理法明確，以效計酬，珍惜員工勞動。凡標桿坐席離職我可為他保留其“獨享數據庫”六十天，他們大都因此在六十天內回來了。這并非我了不起，只是別的公司太自私，逆了員工的愿望。

　　“固本”與“清淤”相生相克，竟也可相互成就，還成就了員工的能力增長，你們還怕流失率高嗎？“去淤”故然是好的，但沒有好的用人方法卻會造成沒人肯來，并引起現有人員不穩(wěn)；“清淤”要有節(jié)制，講實效，重制度，不要憑個人沖動行事。

　　講到這里，大家都想知道我的外呼中心結果如何，不講就不完整了。中國人常說“樹大招風”，在美國也如此；因為我那時所代理的是較小的長途公司，業(yè)務增長很快，引起某巨型長途公司注意。這大公司先是投訴發(fā)難，后是用很高的薪酬和福利條件挖走大部份標桿坐席，進而招降我本人。與生產產品不同，一個呼叫中心如果沒了大部份標桿坐席是很難在短期恢復元氣的，資金鏈會斷的。小公司通常無法提供全套員工福利，往往因此抵抗不了大公司挖人才。

　　大勢已去，無力回天，終于被收編。但這新的工作又使我開展了另一種新的管理嘗試：如何在一個歷史悠久保守性很強的巨型公司內開展局部性改進，以標桿理論提高績效，探索了企業(yè)文化如何決定了人員管理模式的差別，此當為后話。

　　謝謝大家與我分享，祝共同進步，為中國客服業(yè)發(fā)展努力。

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優(yōu)勝資訊公司供稿　CTI論壇編輯


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