THEM2模型下的呼叫中心戰(zhàn)略管理

豐祖軍 2007/02/15

　　呼叫中心的職能是提供企業(yè)與客戶之間的互動。你的企業(yè)需要什么樣的客戶互動——渠道選擇、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量等，決定于企業(yè)的總體市場戰(zhàn)略，而不是呼叫中心經(jīng)理要建成一流呼叫中心的理想，更不是大師的說教。呼叫中心經(jīng)理的首要責任，在于根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，設(shè)立呼叫中心的戰(zhàn)略目標。

　　毫無疑問，這個為呼叫中心設(shè)定目標的過程不是在真空中進行的，而是要在理想狀況與資源約束之間，在各個利益相關(guān)者的訴求之間，以及呼叫中心的當前績效與長遠發(fā)展之間，求得恰當?shù)钠胶�。也就是說，這是一個透徹理解企業(yè)總體戰(zhàn)略的過程，在企業(yè)內(nèi)部傳播呼叫中心在達成企業(yè)總體目標中的作用和貢獻的過程，求得高層領(lǐng)導批準和支持呼叫中心戰(zhàn)略目標的過程，同時也是一個向其他的支持部門（如財務(wù)、人力資源、技術(shù)等）提出要求并獲得承諾（比如以簽訂內(nèi)部服務(wù)水平協(xié)議的方式）的過程，以及了解內(nèi)部客戶（主要是市場營銷部門）的對呼叫中心的要求并做出承諾的過程。

　　呼叫中心內(nèi)部的所有事務(wù)，如中心、部門和個人KPI的設(shè)定，組織架構(gòu)安排，運營管理，人員招聘與培訓，技術(shù)采購與升級，環(huán)境安排等，都是以呼叫中心的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)；也只有以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點、經(jīng)過上述過程而制訂的戰(zhàn)略目標，才使得呼叫中心內(nèi)部的各項事務(wù)與活動以成本高效的方式為企業(yè)總體目標的實現(xiàn)做出貢獻成為可能。

　　在口號和理念的激勵下提出的一廂情愿的目標難逃受到忽略的命運，而自己的熱情不久也將冷卻；在另外一個極端，完全放棄制訂戰(zhàn)略目標這個首要職責的呼叫中心經(jīng)理，將不得不在“上面”給定的一套目標下運營——這就注定了他的工作將是艱辛而難有成效的。

　　THEM2模型中的M之一——戰(zhàn)略管理（Strategic Management），就是為了在這個至關(guān)重要卻經(jīng)常受到忽略或誤解的方面，為呼叫中心管理者提供清晰而系統(tǒng)的幫助。當然，戰(zhàn)略管理不僅僅是確定戰(zhàn)略目標，然后就一勞永逸的事情。在時間這個維度上，戰(zhàn)略管理是將運營管理囊括在內(nèi)的——它開始于實際的運營（或新的運營方式）開始之前，又超越于當前的實際運營，考慮到未來的要求和可能性。

THEM2模型下的戰(zhàn)略管理由17個部分組成，以下是其中一部分：

• 價值陳述：以業(yè)務(wù)邏輯和財務(wù)語言表達呼叫中心對于企業(yè)實現(xiàn)其整體經(jīng)營目標的貢獻。



• 高層KPI確定：對呼叫中心整體績效的測量方式和呼叫中心的績效目標，并獲得高層和其他利益相關(guān)部門的認可。



• 部門間服務(wù)水平協(xié)議：使得包括呼叫中心在內(nèi)的各個部門，盡管其職能、專業(yè)領(lǐng)域和關(guān)注點不一樣，能夠互為資源、互為客戶，成為一個真正的整體為企業(yè)的最終客戶提供符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的服務(wù)。



• 預算過程：處于成熟階段早期的呼叫中心通常是從給定的預算（盡管在給定之前做出了爭取的努力），面臨不確定的話務(wù)量，為了達到“上面”指定的服務(wù)水平目標，得出錯誤的KPI（接線能力為突出代表）；正確的預算則要從精確預測的話務(wù)量和根據(jù)公司戰(zhàn)略目標而制訂并得到公司確認的服務(wù)水平目標入手，按照科學方式計算出資源（包括人力資源、通信資源等）要求，然后轉(zhuǎn)換成財務(wù)預算。



• 風險管理與災(zāi)難恢復計劃：以有計劃、有條理的應(yīng)對系統(tǒng)，避免呼叫中心各級管理者成為“救火隊員”。

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