金融企業(yè)如何用好CRM
管政
2002/10/18
編者按：如今，越來越多的金融企業(yè)正在向"以客戶為中心"的經營模式邁進。金融企業(yè)最重要的創(chuàng)新之一就是全面部署客戶關系管理（CRM）的管理理念和管理方法。我們的研究對象正是針對國外從事過CRM相關創(chuàng)新的金融機構。本文中，我們將在電子商務、渠道管理、關系管理和后臺/前臺集成的基礎上闡述金融行業(yè)的CRM體系框架。
在歐洲，曾經有一段時間，零售商、銀行、保險公司和汽車經銷商與它們的客戶保持著一種"親密"的關系：這些企業(yè)知道客戶的個性化需求，并通過個性化的客戶服務來滿足客戶的需求。結果，它們贏得了客戶的忠誠度、提高了市場占有率。但是另一面，企業(yè)付出了高昂的成本代價。這在以前，最終只有兩種結果，其一，客戶以高價格來"支付"企業(yè)在"關系管理"中的高成本；其二，企業(yè)通過大規(guī)模式的生產、營銷和銷售來降低成本。
而如今，通過有效使用信息技術和通訊技術，企業(yè)能夠為客戶提供多樣化、低成本和個性化服務。并且，企業(yè)逐漸意識到：只有不斷的更新已有和潛在客戶的信息，才能準確響應客戶的持續(xù)變化的需求。而這一切都離不開客戶關系管理（CRM）的管理思想和管理方法，因此，越來越多的企業(yè)認識到需要借助于CRM系統(tǒng)來幫助它們獲得和保持競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)開始改變它們的業(yè)務流程，并通過部署各種新技術解決方案來贏取新客戶、保留老客戶，并最大化客戶的終身價值。
盡管CRM是一種最新的思想，但是它所體現(xiàn)的部分思想已經出現(xiàn)了很多年。例如，古代的商人總是設法提升他們與客戶的關系；"客戶利潤貢獻率"已經被"信奉"了很多年。但是那些運用部分CRM思想和方法的企業(yè)很難處理好產品、渠道和客戶三者的關系。類似地，大規(guī)模定制自1993年出現(xiàn)以來，已經將近10年了；但是主要還是停留在理論層面上，很難將其推廣到真正的商業(yè)運營中。如今，由于信息技術和通訊技術的先進性使得"一對一關系"、客戶價值分析和大規(guī)模定制都已經成為可能。盡管技術的核心作用是一種重要的技術現(xiàn)象，但是它反映了信息經濟的一種深刻變化。
"信息的有效管理"在CRM中將發(fā)揮一個關鍵的作用。信息對于產品零售、服務創(chuàng)新（例如定制化網站）、獲得一個統(tǒng)一的客戶視圖、建立一個集成的多渠道能力等都是非常關鍵的。如果客戶打電話、在ATM取款、使用Internet或拜訪不同的支行，銀行企業(yè)都應當了如指掌。因為這有助于實現(xiàn)在不同渠道對同一客戶進行服務或促銷的一致性。
本文中，將針對國外金融企業(yè)對CRM的看法，提出一種全面的對CRM的看法，我們將從四個角度來描述，它們分別是電子商務（E-business）、渠道管理（Channel management）、關系管理（Relationships）、全面企業(yè)級管理（Management of the total enterprise），取第一個字母組合為ECRM。
E：電子商務--電子商務，以及更重要的在商務活動體系下電子商務活動的集成。
C：渠道管理--用于營銷分銷、服務時的集成式和交互式渠道。
C：關系管理--建立在優(yōu)質服務、價值和便利性基礎上的商業(yè)關系。
M：全面企業(yè)級管理--全面的后臺/前臺流程集成的管理。
在金融企業(yè)，ECRM的含義與其他行業(yè)有所不同，而以下我們將側重金融行業(yè)來分別討論這四個方面的問題。
一、電子商務
在技術供應商和媒體的宣傳下，有關電子商務概念的描述出現(xiàn)了很多種，至今難以定論。
建立電子商務平臺有點類似于開發(fā)一個信息系統(tǒng)/信息技術戰(zhàn)略，需要企業(yè)花費好幾年，甚至幾十年的時間才能真正實現(xiàn)�，F(xiàn)在的技術也許比以前成熟了許多，但是有一個基本的原則是不變的：企業(yè)應當經常檢查在發(fā)展業(yè)務戰(zhàn)略過程中的技術進步。不幸的是，許多企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務創(chuàng)新，錯誤的制定了一個獨立的"一步到位式"電子商務發(fā)展戰(zhàn)略。一個電子商務戰(zhàn)略不能看作是企業(yè)戰(zhàn)略的簡單調整，它而是企業(yè)戰(zhàn)略的一個集成式組分。
新式"商務生態(tài)系統(tǒng)"
信息新經濟創(chuàng)建了一個新的商務環(huán)境--一新式"商務生態(tài)系統(tǒng)"。如今，越來越多的商務是在計算機環(huán)境下完成的，并且這種環(huán)境與通常的商務環(huán)境存在著很大的不同。它代表著一種實體的商務交易模式正向一種虛擬的商務交易模式轉變。這種新的商務環(huán)境也屬于"新經濟"范疇。伴隨著新環(huán)境的形成，出現(xiàn)了新的商務規(guī)則。在新的"商務生態(tài)系統(tǒng)"下，依靠傳統(tǒng)的商務模式已經難以獲取更多的利潤，很多企業(yè)都開始努力借助于新技術來獲取新機會。
對于銀行而言，也出現(xiàn)了很多新的機會，有越來越的商務模式可以選擇。例如：
最初的電子銀行只是依靠一臺PC和調制解調器，來直接訪問銀行帳戶。這種服務所提供的功能有限，客戶需要下載帳戶細節(jié)到相應的附加貨幣管理軟件中。而如今通過Internet，銀行可以為客戶直接提供各式各樣的服務。
第一家提供電子銀行服務的Internet銀行應當是Security First Network Bank，該銀行于1995年10月提供在線服務。接著有很多銀行也相繼提供這樣的電子銀行服務。例如英國的Barclays Bank、德國的Commerzbank and Bayerische Banks、挪威的Christiana Bank等。
對于銀行而言，在新式"商務生態(tài)系統(tǒng)"下，存在如下一些特點：
* 降低商務成本
* 提高服務層次
* 進入障礙低
* 隨時隨地可訪問
* 挑戰(zhàn)"品牌
* "捆綁"產品/服務
* 消除位置差異
* 客戶力量增強
降低商務成本
在近幾年中，許多歐洲金融企業(yè)對它們的核心業(yè)務流程進行再造，結果不僅獲得了高效的運營，還獲得了一個較好的成本/收入率。例如Scotland and Lloyds TSB銀行的成本/收入率為50%左右。新的分銷渠道為銀行提供了降低交易成本的絕佳機會。在柜臺和在Internet上交易的成本差異是非常明顯的。如下表：
表：服務渠道以及相應的交易成本（來源：Datamonitor 1999）
提高服務層次
在新的環(huán)境下，銀行可以重新調整和分配產品和服務，并設計新產品/服務，提高服務層次。通過電子銀行，客戶可以直接使用PC或移動電話來直接訪問信息；還可以在線移動資金、在線支付或在線借貸。而且可以隨時隨地自由選擇最方便的渠道。
進入障礙低
與Amazom.com所建立的書籍銷售電子商務系統(tǒng)相比，虛擬銀行的進入與建立相對比較容易，因為它無需建立昂貴的"基礎性"分銷系統(tǒng)。如今已經有很多銀行都相繼架構了銀行電子商務系統(tǒng)。而且市場上還出現(xiàn)了僅通過Internet進行交易的銀行，例如德國的Net.B@nk"分銷系統(tǒng)。如今已經有很多銀行都相繼架構了銀行電子商務系統(tǒng)。而且市場上還出現(xiàn)了僅通過Internet進行交易的銀行，例如德國的Net.B@nk。
隨時隨地可訪問
一旦電子商務系統(tǒng)建立好，金融機構將全天候地呈現(xiàn)在世界每一個角落。它擁有實體支行所無法實現(xiàn)的優(yōu)勢。不過它的另一面是：面臨全球更多的競爭對手。
"挑戰(zhàn)"品牌
當銀行在新的"商務生態(tài)系統(tǒng)"中運營時，品牌問題是一件非常有趣的事情。是否Internet的出現(xiàn)標志著傳統(tǒng)的品牌就會消亡了呢？是否品牌的重要性將提高了呢？穩(wěn)固的品牌向客戶傳遞著一種"信任"；而信任是與有效的客戶關系息息相關的。
而隱私和安全是"信任"的重要因素，它們對于銀行而言也是非常關鍵的。那么，銀行如何在新的"商務生態(tài)系統(tǒng)"中建立好"信任"呢？在實體世界中，"信任"通常是與活生生的事情相關聯(lián)的，例如建筑物、人等。而在虛擬世界中，計算機和網絡相關技術的運用對品牌的建立來說非常重要。對"客戶行為"進行深入研究的研究人員發(fā)現(xiàn)，消費者意識到Internet中存在許多新鮮的、個性化的事物，但與現(xiàn)實世界相比，消費者對網絡商務的認可度和可信度還不是很高。如果某客戶可以在家中上網登入到銀行網站，而同時實體銀行就在他家附近，此時絕大多數(shù)客戶還是選擇去實體銀行進行交易，因為它們認為實體銀行的可信度相對較高。
從早期涉足電子商務的銀行來看，傳統(tǒng)的品牌很難直接"移植"到新的"商務生態(tài)系統(tǒng)"中。例如，American Express利用傳統(tǒng)的金融服務品牌進入在線投資領域，最后并沒有獲得成功。
美國第5大控股公司Bank One發(fā)布了WingspanBank.com網站作為一個獨立的網站，直接與自己的集團進行競爭。新的在線服務可以充當銀行家、資金管理員、股票經紀人和保險代理人等多種角色�？蛻艨梢栽诰�開設新帳戶、在線支付，也可以管理投資資金。并且當最好的交易時機到來時可以通過E-mail來自動提醒客戶。
WingspanBank.com是Bank One多品牌戰(zhàn)略的反映。Bank One制定了多品牌戰(zhàn)略，目的是瞄準不同的細分客戶，滿足它們不同的需求。Bank One還通過bankone.com和FirstUSA.com網站來為客戶提供在線服務。同一集團下的不同在線銀行既相互補充，又相互競爭，為客戶提供Bank One和第三方公司的產品和服務。
"捆綁"產品/服務
傳統(tǒng)上，金融服務企業(yè)是"捆綁"各自公司的產品推向市場。在新的"商務生態(tài)系統(tǒng)"中，這些不同的金融機構開始提供不同的產品和服務。在未來，一個客戶可能同時與許多金融機構有業(yè)務往來。
目前許多銀行聚焦在"集成性財務管理"上。他們使用信息技術"勾畫"出客戶的整體財務信息，然后設法為客戶提供最讓他們滿意的產品/服務。事實上，很多銀行希望能夠"再捆綁"產品來滿足這些客戶的需求，公司不再僅僅銷售它們自己的產品，而是銷售最好的產品，不論該產品的提供者是誰。
消除位置差異
傳統(tǒng)的零售商經常把"位置"當作取勝的法寶；選擇了錯誤的位置可能意味著利潤難以實現(xiàn)。"位置"在實體世界中是非常重要的，因為它決定著企業(yè)與客戶之間的易交易、易溝通程度。但是在新的環(huán)境下，"位置"的作用卻沒有那么明顯了，一切都在Internet上，"距離感" 正在逐漸消失。
客戶力量增強
在新的電子商務環(huán)境下，企業(yè)對客戶的"控制力"正在逐漸削弱。客戶再也不會依靠單個供應商的產品，他們具有了比以往任何時代更多的選擇機會；而且他們借助于信息技術可以更快、更便捷的"搜索"到自己認為是最好的產品。
客戶力量的提高使得企業(yè)間的競爭更加激烈。例如對于傳統(tǒng)銀行，客戶要想改變銀行帳戶是很不方便的；而如今卻可以很容易地在網上實現(xiàn)。因此，銀行要想留住老客戶，必須要從根本上解決問題，比如提高服務質量、提供個性化產品和服務等。
二、渠道管理
技術為金融服務企業(yè)提供了通過不同渠道與客戶交互的能力。Internet、Digital TV、GSM移動電話和Kiosks的出現(xiàn)從根本上改變了銀行分銷渠道。最近幾年，"增加客戶接觸渠道"成為IT和業(yè)務經理的"工作主題"。
下圖表明了當今客戶的需求，以及對舊式業(yè)務運行系統(tǒng)所造成的壓力。舊式的業(yè)務運行系統(tǒng)具有時間和空間的限制，如今的客戶更加具有鑒賞力，他們希望隨時隨地地獲得個性化服務。而金融行業(yè)的企業(yè)要想贏得忠誠客戶，必須要能夠對這些客戶的需求作出及時的響應。
許多金融機構已經擁有了不同的渠道，但是渠道中含有的客戶信息是獨立的。一個有效的渠道管理戰(zhàn)略需要將所有的渠道--呼叫中心、直郵、支行、總部、Internet和交互式TV--進行完美的集成。企業(yè)應當能夠在多個客戶接觸點上管理多種渠道。目前面臨的難題是：如何設計一種成本和價值最優(yōu)的渠道戰(zhàn)略。不同的客戶有不同的渠道需求，而不同的渠道對于企業(yè)而言所花費的成本存在很大的差異，那么，到底如何既能使成本達到最優(yōu)，又能滿足客戶的個性化的需求呢？這是擺在金融企業(yè)面前的一項課題。
交付渠道必須要根據(jù)客戶所希望實現(xiàn)的要求相一致。通過理解客戶的渠道使用習慣、客戶的行為和需求，金融企業(yè)能夠建立正確的基礎設施來支持客戶變化的需求，以及金融企業(yè)自身的經濟需求。
渠道沖突
現(xiàn)在有一個問題需要討論：金融機構建立一個在線渠道將對現(xiàn)有渠道的收入造成多大的影響。投資于Internet渠道可能削弱以前所投資的舊式渠道的價值；而且也有可能會變革現(xiàn)有的業(yè)務，并組建新的業(yè)務流程。
因此，把業(yè)務轉移到Web上難免會發(fā)生一些渠道沖突。例如，當一家保險公司把銷售形式從經紀人和獨立金融代理人轉變?yōu)橹苯釉诰�銷售時，新的Internet渠道會對傳統(tǒng)的實體支行必然會造成很大的沖擊。例如，Barclays Bank建立了Internet銀行和電話銀行后，越來越多的客戶把交易轉移到Internet銀行和電話銀行上，為此Barclays Bank不得不關閉了200家支行。
再比如，Charles Schwab用新的員工、新的辦公室組建一個獨立的在線部門eSchwab，它有自己的新業(yè)務，并且其業(yè)務的發(fā)展有點讓人"摸不清頭腦"，后來簡直就成了eSchwab"吃掉"Schwab。在1997年末期eSchwab的在線交易每次$29.95的需求旺盛到超過任何人的想象。問題是：Charles Schwab客戶每次在傳統(tǒng)的交易上的平均花費為$65。這兩種鮮明的價格懸殊不得不令人震驚。公司最后做出決定：所有的交易收費均為$29.95。Schwab交易價格的削減導致收入降低了1.25億美金。在1998年1月，當Schwab價格削減開始執(zhí)行時，其股票價格下降了幾乎1/3，但是總客戶帳戶數(shù)從300萬上升到620萬，而且網站的業(yè)務量占據(jù)了當?shù)厮芯W站業(yè)務的42%的市場份額。
克服渠道沖突的一個方法是，建立一個新的獨立的業(yè)務實體。事實上，在面臨"激進式"新技術時，企業(yè)為了成功地獲得強勁的競爭優(yōu)勢，最好建立一個獨立的渠道實體。
渠道集成
渠道集成的目的是在各種不同的渠道上為企業(yè)提供一種統(tǒng)一的、實時的客戶視圖。從客戶角度而言，它們選擇渠道的首要依據(jù)是"便利"。理想狀態(tài)下，呼叫中心、Internet、支行等不同渠道之間在最終目的上沒有什么本質區(qū)別。但事實上，客戶可能習慣在支行開設帳戶，而進行交易可能習慣使用呼叫中心。總之，客戶肯定不喜歡與企業(yè)進行復雜的交易，請看Bank One的例子：
Bank One集團初創(chuàng)的戰(zhàn)略是"普遍分銷"；但是到了1997年，各大金融公司都意識到Internet正逐漸成為一種重要的渠道，并相繼建立了Internet銀行；此時Bank One也不例外。Bank One開始認為公司如果不能借助于Internet渠道，它們的品牌將難以為大家所熟知。而Citibank、Wells Fargo和BankAmerica都已經相對較早的涉足Internet。因此，Bank One當機立斷，組建了在線銀行；并且它們首次把票據(jù)業(yè)務完全集成到在線服務中。在1998年11月，它們宣布與Excite（一個領先的Internet門戶，有1700萬用戶，建立一個全服務在線金融中心）建立唯一的聯(lián)盟。在1999年早期，Bank One成為第一家能夠在50秒內實現(xiàn)在線國內借貸服務的公司；結果取得了巨大的成功。
未來的渠道戰(zhàn)略發(fā)展方向是：各種渠道相互支持。例如使用呼叫中心應當支持Internet或Digital TV。許多相關的實驗也驗證了這一點的正確性。當客戶在瀏覽"Internet辦公室"時應當讓客戶能夠迅速而便捷的訪問銷售服務代表。例如，英國電信集團在它們的網站上就建立一個"Call Me"按扭，該按扭直接與呼叫中心的自動電話分配（ADC）相鏈接；當客戶獲得了電話號碼后，它們會根據(jù)自己所喜歡的產品迅速與客戶服務人員進行聯(lián)系；而且當客戶按下"Call Me"按扭后，呼叫中心計算機電話集成系統(tǒng)能夠在客戶服務人員屏幕上顯示出客戶的相關信息，這樣可以確保客戶服務人員有針對性地與客戶交流。
三、關系管理
CRM最初的核心目標在于培養(yǎng)與客戶更深、更近的關系。CRM讓企業(yè)能夠在客戶信息的基礎上改變對待客戶的行為。其實，如今CRM的核心目標依舊是最大化客戶的終身價值。
擁有較好的客戶關系的作用是顯而易見的，例如：
* 關系營銷可以提高客戶保留率。研究表明客戶滿意度與客戶保留率是正相關的。
* 擁有較好的客戶關系，企業(yè)就很容易與客戶進行雙向溝通，這樣就可以及時把握客戶的需求，從而才能夠實時響應客戶的需求、滿足客戶的需求。
* 與客戶保持一種長期的關系（即培養(yǎng)老客戶）是企業(yè)保持利潤增長的"法寶"。因為老客戶具有很高的利潤貢獻率；研究還表明保留老客戶的成本要遠遠低于獲取新客戶的成本，而且客戶保留的時間越長，交叉銷售的成功率越高。
在本質上，傳統(tǒng)的CRM是為了處理好客戶關系，讓客戶更容易與企業(yè)進行交易；客戶一般很不情愿讓交易變得很復雜。而"復雜性"往往是由于傳統(tǒng)的系統(tǒng)和技術限制引起的。企業(yè)應當知道客戶的渠道偏好；應當知道不同的客戶細分；應當能夠預測客戶流失的可能性；并能夠分析客戶忠誠度、客戶利潤貢獻率、渠道效率和利潤率、銷售業(yè)績等。"企業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于：實現(xiàn)'企業(yè)向客戶營銷產品'向'客戶從企業(yè)購買產品'轉變。"
"一視同仁"還是"分別對待"
大多數(shù)金融機構盡管知道其中一部分客戶的利潤貢獻率要超過另一部分；但是傳統(tǒng)企業(yè)對待客戶卻"一視同仁"。許多銀行都認為企業(yè)80%的利潤來源于20%的客戶；還有研究表明，銀行高利潤客戶對企業(yè)的貢獻超過了100%，因為銀行的客戶群中有很多是負利潤的。
作為金融企業(yè)應當能夠理解現(xiàn)有客戶潛在的終身價值，以及潛在客戶所具有的可能價值。不能夠"分別對待客戶需求和價值的金融企業(yè)很容易發(fā)生投資失敗�，F(xiàn)在越來越多的金融機構意識到需要借助于信息系統(tǒng)來改進客戶關系。例如E*Trade金融服務網站已經改變了傳統(tǒng)銀行與客戶之間關系的模式，它運用比較工具和分析工具為客戶提供實時的、重要的信息。因此贏得了客戶的一致好評。又比如，德國的Net.B@nk為客戶提供一種自行制作個性化Web頁面的能力；而且客戶既可以獲得實時的250，000種股票價格，又可以獲得有關政治事件、商界、體育或文化事件的最新消息">客戶需求和價值的金融企業(yè)很容易發(fā)生投資失敗。現(xiàn)在越來越多的金融機構意識到需要借助于信息系統(tǒng)來改進客戶關系。例如E*Trade金融服務網站已經改變了傳統(tǒng)銀行與客戶之間關系的模式，它運用比較工具和分析工具為客戶提供實時的、重要的信息。因此贏得了客戶的一致好評。又比如，德國的Net.B@nk為客戶提供一種自行制作個性化Web頁面的能力；而且客戶既可以獲得實時的250，000種股票價格，又可以獲得有關政治事件、商界、體育或文化事件的最新消息。
客戶信息在"關系管理"中的重要性
基于可轉為有用信息的準確數(shù)據(jù)的客戶關系能夠逐漸轉變?yōu)橐环N客戶知識（客戶洞察力）；企業(yè)根據(jù)需要，利用客戶知識來建立預測模型，用于靈活的客戶交互或對話。如今已經有許多金融機構使用成熟的利潤率、潛在客戶等模型來確定"如何最好地利用'稀缺'的營銷資源"。
當營銷正逐漸向"一對一"營銷轉變的時候，對于企業(yè)而言，大量的有關客戶的詳盡信息則顯得非常重要。如果沒有有關客戶購買傾向、交易行為和購買可能性的數(shù)據(jù)和信息，企業(yè)要想實現(xiàn)"一對一"營銷簡直就是"空中樓閣"。而且，當金融企業(yè)確定了不同客戶的利潤貢獻率時，需要把資源集中在獲取和保留更高利潤貢獻率的客戶身上，而有關這些客戶的信息則顯得極其重要，信息是營銷戰(zhàn)略獲得成功的關鍵。
那么，一家銀行究竟如何真正理解和預測客戶的需求，以用來設計相應的產品/服務呢？ 一種方法是從客戶使用渠道的角度來看待客戶。例如，當英國的Lloyds Bank和TSB合并后，它們細分客戶的依據(jù)為：客戶所接受服務時的渠道；當時它們客戶細分依據(jù)的渠道包括：ATM、信用卡、電話、直接柜臺。
而且保險公司（例如人壽保險、健康保險等）的業(yè)務也逐漸以詳細的客戶信息為基礎，例如客戶的家庭結構、工作性質、興趣愛好等。保險公司收集了所有這些有關客戶/潛在客戶的信息后，會將其作為獲得競爭優(yōu)勢或降低成本的"利器"。
如今，使用集成聲音識別（IVR）系統(tǒng)的企業(yè)數(shù)目曾逐漸上升的趨勢。但是這些系統(tǒng)顯得有些無效，它們經常使得向呼叫中心撥打電話的客戶在正式進入人工服務之前先要聽幾分鐘的音樂。因此，人們常常稱此"呼叫"為"購買者之等待"。
Bank One的"I CARE"策略
品牌忠誠是建立在客戶交互的基礎上，也許是面對面的交流，也許是在Internet上。對于Bank One而言，當客戶在接觸點接受服務時，Bank One使用所謂的"I CARE"方法來努力讓客戶獲得一種良好的客戶體驗。"I CARE"是四個單詞的縮寫，具體解釋如下：
I（Inquire詢問）--提問題，確認客戶需求
C （Communicate溝通）--確認需要得到滿足的客戶
A（Affirm確認）--確定企業(yè)自身滿足需求的能力
R（Recommend建議）--建議各種選擇
E（Express表達）--讓客戶知道我們在努力為客戶提供個性化需求
總之，金融服務企業(yè)可能希望知道"誰是它們最好的客戶"，"如何留住他們"，以及"如何通過交叉銷售和追加銷售來提高客戶的利潤貢獻率"。這些金融機構還通過建立一種"以客戶為中心"或"一對一營銷"的經營模式來提高企業(yè)利潤。但歸根結底，企業(yè)應當最有效地管理好客戶和潛在客戶。為了實現(xiàn)此目標，企業(yè)需要獲得重要的客戶信息，來幫助它們制定最好的決策。如果金融企業(yè)能夠全面理解客戶，就一定能夠重新設計出核心產品和相應的渠道戰(zhàn)略。
四、全面企業(yè)級管理
早期的CRM受到的最大沖擊就是：CRM如何與"后臺"系統(tǒng)進行集成。與"以客戶為中心"模式相對應的功能（例如銷售、營銷、呼叫中心和其他在線支持等）必須要能夠與"后臺"流程進行集成。遺憾的是，很多銀行傳統(tǒng)的做法是，不同的支行、不同的部門采用不同的系統(tǒng)和軟件，相互之間嚴重缺少共享和集成。例如帳戶查詢或自動票據(jù)交換所采用一個系統(tǒng)，而股票交易采用另一種系統(tǒng)，國際交易則采用第三種系統(tǒng)。這些系統(tǒng)可能在各自獨立的大型機上運作，并且使用不同的訪問界面。這顯然存在嚴重的資源浪費，并且不能實現(xiàn)系統(tǒng)間的集成、信息間的共享，不能實現(xiàn)企業(yè)各種資源的優(yōu)化利用。
因此，金融系統(tǒng)應當從總體上規(guī)劃各種點解決方案的部署與實施，確保各種方案間的協(xié)調與集成。在實施的每一個步驟中，要確保信息的有效性，確保系統(tǒng)間信息不發(fā)生沖突。企業(yè)所采用的解決方案已經逐漸從"以數(shù)據(jù)為中心"的解決方案向"以客戶為中心"的企業(yè)解決方案轉變。
許多企業(yè)開始外包它們的"后臺"運營，但是"后臺"運營是企業(yè)服務高價值客戶時所需信息的重要來源。而"豐富的信息"是銀行合理地在整個行業(yè)價值鏈上定位的一面"鏡子"。
結論
大家老生常談的是，所有的經濟發(fā)展離不開金融機構的發(fā)展。而如今活躍在金融服務行業(yè)中的很多企業(yè)都是非銀行和非金融服務組織，比如Marks & Spencer、AT&T、Intuit、General Motors等。電子巨人Sony集團公司也于1999年宣布提供在線金融服務。
如今，銀行不再是"看門人"，而是金融產品的"門戶"。在舊式"看門人"模式中，銀行作為約束性中間機構，限制了客戶對產品和服務的選擇；而在新式"門戶"模式下，銀行作為一種靈活的中間機構，通過不同的渠道為客戶提供各種自由選擇的產品和服務；而且有一些產品--保險、娛樂、旅行、投資管理等--甚至并不是由銀行自行"生產"的，而是由第三方所提供的。銀行成為一種值得信賴的"門戶"是可以實現(xiàn)的。
當IT的作用越來越明顯時，金融機構開始把所有的IT投資上升到戰(zhàn)略管理的角度。而在傳統(tǒng)情況下，企業(yè)在設計一個強大的CRM系統(tǒng)時，而沒有考慮更廣泛、更長期的業(yè)務問題。而在這篇文章中，我們設計了一種體系，希望能夠為金融企業(yè)信息系統(tǒng)的建設（如下圖）提供一些簡單的向導。
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