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要做個成熟的CRM:需要尋求新的“突破點”

管政 2002/12/05

   CRM并不是什么深奧的新事物,CRM是傳統(tǒng)管理思想與最新信息技術(shù)“碰撞”的產(chǎn)物;CRM是營銷、銷售和服務(wù)功能的系統(tǒng)整合;CRM是企業(yè)與客戶的博弈;CRM根本目的就是最大化客戶資源價值。在強大的信息技術(shù)的支撐下,在強烈的企業(yè)內(nèi)部需求的驅(qū)動下, CRM不僅得到了社會各界的認(rèn)可,而且已經(jīng)被很多企業(yè)應(yīng)用到日常的企業(yè)管理之中。與此同時,在CRM發(fā)展的過程中依然存在著很多問題需要我們共同去解決。在此,我們將著重分析CRM發(fā)展的“突破點”,以引發(fā)社會各界對CRM相關(guān)問題的重視,以力求讓CRM獲得更大的發(fā)展。

  一、CRM的核心流程

  在強大的信息技術(shù)的支撐下,在企業(yè)內(nèi)部強烈的需求驅(qū)動下,CRM已經(jīng)取得了長足的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)用CRM的核心流程主要表現(xiàn)在如下方面:

 。ㄒ唬├斫饪蛻粜袨

  企業(yè)運用CRM,主要是為了能夠更好地理解客戶的行為,以更好地為客戶提供高利潤回報的產(chǎn)品/服務(wù),從而獲得更高的客戶利潤貢獻(xiàn)率。對客戶行為的理解是非常難以操作的,企業(yè)主要通過以下方式來實現(xiàn)對客戶行為的理解:

  開發(fā)“客戶細(xì)分”模型

  模擬影響客戶利潤貢獻(xiàn)率的客戶行為

  確定引起客戶行為變化的事件和原因

  從客戶那里“征求”大量有意義的信息

 。ǘ┡c客戶進(jìn)行“交互”

  與客戶進(jìn)行“交互”主要表現(xiàn)在如下兩個方面:

  在所開發(fā)的多種渠道上與客戶進(jìn)行“交互”

  對客戶進(jìn)行目標(biāo)營銷、交叉銷售或追加銷售

 。ㄈ┛蛻粼u估、持續(xù)改進(jìn)

  推廣成功的策略與方法

  從失敗中吸收教訓(xùn)

  二、不同角色的煩惱

  企業(yè):CRM的ROI為何如此之低?

  軟件廠商:面對各行各業(yè),到底該如何定位?

  咨詢公司:功能強大的軟件為何難以奏效?

  政府:管理信息化如何切實帶動工業(yè)化?

  其他機構(gòu):CRM真的會帶來一場新的管理變革嗎?

  三、CRM的尷尬

  CRM廠商和業(yè)界普遍認(rèn)為:只要贏得了客戶的忠誠,企業(yè)將“財源滾滾”;因此企業(yè)在培養(yǎng)客戶忠誠方面的開支在逐步上升。但是根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》最新的論文表明:客戶忠誠度與客戶利潤貢獻(xiàn)率的關(guān)聯(lián)度比預(yù)期的要小得多。因此企業(yè)一味的運用CRM來提高客戶的忠誠度未必能獲得較高的客戶利潤貢獻(xiàn)率。

  這多少給CRM帶來一定的尷尬,但這并不能說明CRM沒有什么效益。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對忠誠客戶再進(jìn)行細(xì)分,然后在更細(xì)化的客戶基礎(chǔ)上對其進(jìn)行分類管理,并采取相應(yīng)的對策。



  四、CRM發(fā)展的“薄弱環(huán)節(jié)”

 。ㄒ唬〤RM軟件廠商的“弱勢”分析

 。1) 中國具有自主知識產(chǎn)權(quán)的“分析型CRM”軟件的開發(fā)能力不強,比如數(shù)據(jù)挖掘,國內(nèi)幾乎沒有幾家廠商能夠?qū)?shù)據(jù)挖掘的功能融入軟件中。如果軟件缺乏數(shù)據(jù)分析能力,CRM的許多功能將難以實現(xiàn)。例如,挖掘潛在客戶、預(yù)測客戶未來的購買傾向、實施“一對一營銷”等。

 。2) 軟件廠商之間存在一定的重復(fù)開發(fā),其軟件的很多功能模塊是相似的。

 。3) 軟件廠商的咨詢力量薄弱。由于目前國內(nèi)獨立的“第三方咨詢”非常短缺,絕大多數(shù)軟件廠商肩負(fù)著“技術(shù)供應(yīng)商”和“實施咨詢”的雙重角色。軟件廠商的“重心”一般是偏向“技術(shù)/產(chǎn)品”一邊,而“咨詢”力量相對比較薄弱。事實上,CRM管理層面和技術(shù)層面的部署都與“咨詢顧問”的職責(zé)密不可分。

 。4) 項目實施后的系統(tǒng)協(xié)助維護、軟件的持續(xù)升級等服務(wù)還很不規(guī)范。

  (5) 盡管看起來市場上的CRM廠商非常之多,但大多數(shù)只是“改名易姓”、“披上一層羊皮”而已。目前國內(nèi)真正具有技術(shù)實力和咨詢實力的軟件廠商屈指可數(shù)。

 。ǘ〤RM實施前后的“問題”分析

  (1) 企業(yè)沒有能夠?qū)RM上升到戰(zhàn)略高度

  根據(jù)美國研究機構(gòu)Frost & Sullivan的最新研究報告表明,CRM的實施缺乏企業(yè)級CRM戰(zhàn)略設(shè)計,技術(shù)未能很好的與清晰的企業(yè)級戰(zhàn)略相結(jié)合,結(jié)果導(dǎo)致了CRM實施的成功率降低。企業(yè)必須意識到作為一種企業(yè)戰(zhàn)略,CRM將要實施“管理變革”而不是“變革管理”。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠(yuǎn)規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)。之所以我們在這里把CRM上升到戰(zhàn)略高度,是因為CRM將會帶來新一輪的管理變革,將會對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有很大的推動作用。一個基本的客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答:客戶是誰?客戶想要什么?客戶如何被管理?

 。2) 企業(yè)沒有對CRM項目投資進(jìn)行風(fēng)險分析和回報分析

  在實施CRM項目之前,企業(yè)需要很好地估計項目實施過程中可能碰到的問題,以及可能存在的風(fēng)險,例如時機不成熟的風(fēng)險、軟件的風(fēng)險等;并且企業(yè)還要對CRM項目的投資回報(ROI)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆治雠c估計。如果對這些方面在實施前沒有得到充分的估計,最終在實施中只能“摸著石頭過河”了。

 。3) CRM項目的實施缺乏公正的第三方咨詢

  中國的CRM市場基本仍處于“賣方市場”,盡管企業(yè)可以自由選擇CRM廠商,但對于那些對CRM思想和方法不甚熟悉的企業(yè)來說,它們難以根據(jù)企業(yè)自身的特點去選擇最適合自己的CRM解決方案和相應(yīng)的軟件廠商;而且,目前國內(nèi)處于公正的第三方咨詢角色的咨詢公司非常罕見,因而企業(yè)最終只能投靠CRM廠商。企業(yè)直接讓廠商來“把脈”,多少會存在一定的偏向性,因此,企業(yè)在缺乏第三方咨詢的情況下是很難真正實現(xiàn)“對癥下藥”。

  (4) 企業(yè)沒有明確CRM實施的目標(biāo)與成功標(biāo)準(zhǔn)

  企業(yè)在啟動CRM項目首先要碰到的困難是:如何定義成功CRM的評估標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的開發(fā)方式。CRM的成功是什么?我們怎樣知道已經(jīng)成功?整個公司,從管理者到程序員,應(yīng)該就此建立共同的遠(yuǎn)景,并達(dá)成“共識”。

 。5) IT部門和業(yè)務(wù)部門沒有進(jìn)行密切的合作

  CRM雖然是一項業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略,但這一戰(zhàn)略的實施卻離不開技術(shù)的支撐,這就意味著企業(yè)信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門間必須密切合作,共同確定滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要的技術(shù)、總體系統(tǒng)與架構(gòu)。同時,信息技術(shù)部門在部署相關(guān)技術(shù)架構(gòu)時,還需要明確業(yè)務(wù)部門的需求及業(yè)務(wù)處理的優(yōu)先級。因此,如果雙方缺乏必要的合作,勢必會導(dǎo)致CRM系統(tǒng)不能很好地滿足企業(yè)整體業(yè)務(wù)的需求,影響CRM應(yīng)用的效益。我們應(yīng)該在實施CRM系統(tǒng)的初期,組建一個由信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門共同參與的項目小組,確保雙方都能夠參與CRM系統(tǒng)的規(guī)劃與部署。

  (6) CRM實施過分強調(diào)技術(shù)。

  CRM的實施應(yīng)該從兩個層面進(jìn)行考慮。其一,從管理層面來看,企業(yè)需要運用CRM中所體現(xiàn)的思想,來推行管理機制、管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革;其二,從技術(shù)層面來看,企業(yè)部署CRM應(yīng)用系統(tǒng),來實現(xiàn)新的管理模式和管理方法。這兩個層面相輔相成,互為作用。管理的變革是CRM系統(tǒng)發(fā)揮作用的基礎(chǔ),而CRM系統(tǒng)則是支撐管理模式和管理方法變革的利器。一個企業(yè)如果要想真正讓CRM應(yīng)用到實處,必須要從這兩個層面進(jìn)行變革創(chuàng)新,缺一不可。

 。7) 中國缺乏嚴(yán)格的、科學(xué)的IT項目管理流程。

  CRM項目管理直接決定著CRM實施的命運。CRM項目管理的核心就在于:CRM項目團隊在范圍、時間和成本這三個維度上進(jìn)行權(quán)衡的基礎(chǔ)上,使用項目管理工具和技術(shù)來對整個項目實施過程進(jìn)行管理和控制。

  (8) 中國難以實施規(guī)范的BPR(業(yè)務(wù)流程再造)。

  BPR工具的不成熟性:開展BPR是需要很多實施策略、實施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等,可是到目前為止,對BPR的研究還沒有建立比較規(guī)范成熟的實施方法,對BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數(shù)的幾個,分析工具也是沒有達(dá)到完全成熟的地步,數(shù)量也是有限,所有的這些都在阻礙BPR邁向成熟的進(jìn)程。客戶需求的變化速度可以說是變幻莫測,多樣化。個性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強,可是難道把所有的一切過去的業(yè)務(wù)流程和職能管理都扔進(jìn)歷史的垃圾推嗎?用簡單的“根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計,進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率”來解釋變革的原因或者說變革的前景來解釋未免牽強附會,因為BPR本來就是不成熟的孩子,用孩子來支撐一個瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)實,也是那么的讓人心寒。

 。9) CRM實施的范圍選擇不當(dāng)

  “總體規(guī)劃,分步實施”是項目實施的一個總體原則。由于CRM包含的內(nèi)容非常豐富,對于中低端企業(yè)來說,很難也沒有必要一次把CRM所有的功能都實施,而是根據(jù)成本、根據(jù)企業(yè)的需求,進(jìn)行優(yōu)先排序,確定一個總體的CRM戰(zhàn)略,然后分步來實現(xiàn)其各個階段的功能!胺秶拇_定”企業(yè)可以根據(jù)CRM功能數(shù)量和使用范圍這兩個維度來權(quán)衡。

  (10) 忽視了最終一線員工和最終用戶

  技術(shù)是一件事,人又是另一件事。在實施CRM項目的時候,管理層總是考慮他們自己的收益,而忘記了一線真正使用軟件的用戶,最終如果一線員工不配合(不按時輸入數(shù)據(jù)、輸入不完整的或錯誤的數(shù)據(jù)),將導(dǎo)致整個CRM戰(zhàn)略失敗。比如說,一個公司使用了一套銷售自動化(SFA)工具,就要求銷售人員花很多時間輸入數(shù)據(jù),并做出種類繁多并且更細(xì)致的報告。于是,銷售人員覺得,他們花費了更多的時間來操作軟件并輸入數(shù)據(jù),卻沒有能夠看到直接的回報,于是銷售人員就會對CRM有一種抵制心理。因此,企業(yè)在實施CRM系統(tǒng)時,應(yīng)該給系統(tǒng)用戶一個“使用新系統(tǒng)代替舊系統(tǒng)”理由。

 。11) 難以處理好“人、流程和技術(shù)”這三者的關(guān)系

  人、流程和技術(shù)都是CRM作為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的三大支柱,缺一不可。我們在實施CRM項目的過程中,應(yīng)當(dāng)首先確認(rèn)CRM戰(zhàn)略,然后進(jìn)行人員的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)流程的再造,而最后才是技術(shù)、系統(tǒng)的實施。為了獲取CRM的成功,公司最好多化點時間來理解人、流程、技術(shù)三要素;而且需要積極管理這三個要素的整合,以確保在CRM創(chuàng)新所有階段上的人、流程和技術(shù)的完美組合。在CRM實施的不同階段,這三個要素的重要性不太一樣。例如我們在建立CRM項目團隊時,人的作用比較突出;為了確定需求時,公司希望能有一個結(jié)構(gòu)化的流程來識別需求,并進(jìn)行優(yōu)先級排序;在考慮系統(tǒng)集成時,顯然技術(shù)就非常重要了。而且,CRM絕不僅僅是大型企業(yè)的“專利”,中小企只要能夠利用好這三者的關(guān)系,如果能夠做到:定位準(zhǔn)確的戰(zhàn)略+經(jīng)過優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)的員工+順暢的流程+簡單的軟件,可以預(yù)見這樣的企業(yè)同樣也可以在CRM方面做的非常出色。

 。12) 難以解決“集成”的問題。

  CRM系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)難以實現(xiàn)“無縫集成”,這往往會引起信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的不共享,而且會引起不同部門、不同系統(tǒng)之間的客戶數(shù)據(jù)不統(tǒng)一,從而,企業(yè)就不可能獲得“企業(yè)級360度客戶視圖”。

  五、企業(yè)應(yīng)用CRM的部分難點

  企業(yè)應(yīng)用CRM的難點非常之多,在此我們將簡單分析一下其中的三大難點:

  (一)CRM應(yīng)用界定

  CRM應(yīng)用界定主要包括確定CRM的應(yīng)用規(guī)模、應(yīng)用范圍和應(yīng)用層次。企業(yè)在CRM投資要與其他投資一樣,要重視CRM投資的價值。并不是CRM功能越多越好,我們應(yīng)當(dāng)考慮CRM項目的“經(jīng)濟性”問題。而CRM應(yīng)用界定,就是為了確定項目的規(guī)模、范圍和層次,以實施一種“經(jīng)濟型”CRM。只有這樣才能確保CRM項目獲得可觀的效益。

 。ǘ〤RM投資回報

  CRM投資回報相關(guān)的問題主要包括:CRM項目何時收益?CRM項目的投資回收期為多少?CRM項目未來的收益有多大,……。企業(yè)需要在一段時期內(nèi)在投入和收益上尋求一個平衡。提高投資回報(ROI)的策略主要有:

  基礎(chǔ):建立統(tǒng)一的中央客戶數(shù)據(jù)庫,提高客戶信息的分析能力;

  “以企業(yè)需求為中心”完成CRM系統(tǒng)的選型;

  通過細(xì)分服務(wù)降低服務(wù)的成本

  通過分析的信息,采用目標(biāo)營銷,降低營銷費用

  提高客戶保留度、提高銷售量來提升客戶利潤。

 。ㄈ┤绾谓o用戶一個采用新系統(tǒng)的理由

  企業(yè)實施CRM時存在一個現(xiàn)實而又關(guān)鍵的問題:如何取悅于公司那些系統(tǒng)用戶,讓用戶能夠充分使用新的CRM系統(tǒng)?這是決定著CRM系統(tǒng)的利用率、成與敗的重要因素。在此,我們提出采用“詢問、參與、培訓(xùn)”的策略。

  詢問:企業(yè)應(yīng)當(dāng)詢問那些用戶,他們期望系統(tǒng)能為他們做什么?可以采用調(diào)查或部門會議的形式。通過詢問,可以讓企業(yè)獲取廣泛的用戶需求,以用于項目部署中。

  參與:在CRM系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)當(dāng)讓魅力型的領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來。那些受到尊敬的魅力型領(lǐng)導(dǎo)能夠授權(quán)部門的其他人,并且可以在CRM項目全面展開時充當(dāng)“福音傳教士”。

  培訓(xùn):企業(yè)應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)所有的用戶,讓他們知道系統(tǒng)對他們有那些最直接的益處。如果在培訓(xùn)用戶的過程中發(fā)現(xiàn)仍有一些益處沒有能夠?qū)崿F(xiàn),可以重新調(diào)整一下系統(tǒng),即便會讓項目延期。因為現(xiàn)在的延誤總比未來的失敗要好。

  結(jié)語

  不管CRM曾經(jīng)有過多少失敗的案例,有一點可以肯定:對客戶關(guān)系的系統(tǒng)管理是沒有錯的。也就是CRM的管理思想和管理方法是非常有價值的,只不過企業(yè)在應(yīng)用CRM的過程中,由于種種原因,導(dǎo)致了在短時期內(nèi)的投資回報很低。因而引起了社會各界對CRM的懷疑。這也是可以理解的,因為作為“體系”的CRM畢竟還不成熟,需要一個發(fā)展的過程。因此我們應(yīng)當(dāng)在承認(rèn)這個事實的基礎(chǔ)上,讓目前CRM可實現(xiàn)的功能最充分、最有效的應(yīng)用到自己的企業(yè)中。

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