呼叫中心的變革之路的案例—— 夏龍電信呼叫業(yè)務(wù)事跡
鄒達(dá)輝
2008/07/07
這是一種新的呼叫中心平臺(tái)，它叫"網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)中心"，集多媒體于一身，穿插在各類網(wǎng)絡(luò)、廣告、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、機(jī)關(guān)社區(qū)辦公室等地方，這就是深圳夏龍電信網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)中心的服務(wù)。從傳統(tǒng)的呼叫中心模式走入新的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)中心模式代表了一場呼叫服務(wù)業(yè)變革。
在國內(nèi)有種說法："建呼叫中心高價(jià)，做呼叫項(xiàng)目低價(jià)，坐席員工作沒價(jià)"。在傳統(tǒng)的呼叫中心中，80%的成本投入用于設(shè)備與場地，每個(gè)座席位的成本兩萬元到十萬元不等，建好了卻沒有企業(yè)租得起，就算租了也留不住坐席員，因?yàn)榱鲃?dòng)資金緊缺而花在人力上的錢太少，培訓(xùn)跟不上，工資太低，項(xiàng)目做不起來。這就是中國呼叫中心普遍虧損的原因。
針對(duì)這種弊病，我們?cè)陂_展呼叫中心服務(wù)中首先設(shè)定了"以人為本"的目標(biāo)，具體來說就是讓我們的坐席員最先成為贏家，然后才是我們企業(yè)客戶成為贏家，之后才是我們呼叫服務(wù)企業(yè)本身成為贏家，這就是我們所說的"三贏"。
一、贏在人才
我們坐席員的工資平均在四千元，剛?cè)肼毐阌袃汕г獏�，很多企業(yè)不明白這是為什麼。這是我們堅(jiān)信人力是呼叫服務(wù)的核心競爭力，工資高就士氣高，何況我們每個(gè)管理層人員本身都擔(dān)負(fù)著一定量呼叫服務(wù)任務(wù)，同工同酬，每天我們公司中所有人就像一家人那般融洽，管理體制成為了學(xué)習(xí)欣賞體制，真正實(shí)現(xiàn)了扁平化，徹低打破了國內(nèi)常見的層級(jí)管理制。
我們的勞動(dòng)生產(chǎn)率是同行業(yè)中最高的，不是高一點(diǎn)，而是高出一倍以上。這并不奇怪，因?yàn)槲覀兊淖瘑T一個(gè)人能應(yīng)答五個(gè)不同項(xiàng)目的服務(wù)線，而別的呼叫中心的坐席往往為應(yīng)答一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)線而苦惱。我們的坐席位成本只是國內(nèi)平均成本的一半，這有力地配合了我們的"以人為本"主導(dǎo)思想推行。
當(dāng)別的呼叫中心因流失人才苦惱時(shí)，我們則大力為中年坐席員培訓(xùn)。我們首先為他們作人生資源整合，為他們定出新的人生規(guī)劃，讓他們懂得如何揚(yáng)長避短。我們的坐席員平均年齡三十二歲，比國內(nèi)的坐席平均年齡高出十歲，他們多數(shù)有過下崗經(jīng)歷，對(duì)工作十分珍惜，學(xué)習(xí)認(rèn)真，工作責(zé)任感強(qiáng)，服務(wù)能力全面而深入。每次我們的坐席員被派到別的呼叫中心做項(xiàng)目"傳、幫、帶"工作，別人都以為他們是經(jīng)理級(jí)人物，正是因?yàn)樗麄兂墒斓娜烁衽c工作能力表現(xiàn)。只要有了人才，什麼項(xiàng)目都能順利完成。
二、贏在客戶
我們的客戶大多為中小企業(yè)，這正是大型呼叫中心所無法競爭的市場。大型呼叫中心主要依靠幾個(gè)傳統(tǒng)大客戶，如中國移動(dòng)、中國電信等、價(jià)格競爭中甲方強(qiáng)勢難以抗拒，這造成了大型呼叫中心的市場劣勢。
相反，中小企業(yè)客戶直接面對(duì)消費(fèi)市場或出口市場，十分依來周全的服務(wù)與準(zhǔn)確的市場信息，通過呼叫中心可以收集大量第一手市場與客戶信息，建立自身的服務(wù)競爭力。他們因成本太高而無法自建呼叫中心，更缺少營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，但心里總想著自己能有獨(dú)立的呼叫部門。我們通過廣泛了解中小企業(yè)，打破了傳統(tǒng)大型呼叫中心的條條框框，采用了為中小企業(yè)建立"孵化器"型呼叫中心的方式，在網(wǎng)站開發(fā)、人員招聘、人員培訓(xùn)、流程開發(fā)、知識(shí)庫開發(fā)、營運(yùn)管理等方面一條龍作業(yè)，實(shí)行全面的"傳、幫、帶"，幫他們運(yùn)營一年時(shí)間，扶他們自己的呼叫中心走上正軌。這種體制下，最小的呼叫中心才四個(gè)人，最大的也才二十人，提供極具針對(duì)性的服務(wù)。實(shí)踐證明，這個(gè)模式讓呼叫服務(wù)在這些企業(yè)發(fā)展中起到真正作用。
因?yàn)橹行∑髽I(yè)的項(xiàng)目需求十分多樣化，自建呼叫中心涉及內(nèi)部多部門調(diào)整，通常大型呼叫中心拒絕介入這方面業(yè)務(wù)。我們的方針是與中小企業(yè)共同成長，在幫助他們運(yùn)營呼叫中心的同時(shí)也幫他們進(jìn)行管理系統(tǒng)改造。中國企業(yè)中一方面是行政型的多，另方面是家族型的多，都存在著不同程度的管理層級(jí)重疊的問題。
如何在制度上解決這個(gè)難題大家談來談去卻不知如何入手，我們通過引進(jìn)互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中心的管理體制起到了很好的效果。扁平化的管理方式方法在呼叫中心中用的最深入全面。比如，運(yùn)用崗位監(jiān)控報(bào)表系統(tǒng)能隨時(shí)監(jiān)督所有員工工作情況，用監(jiān)聽系統(tǒng)掌握所有人的溝通情況，用CRM系統(tǒng)収集所有客戶情況與市場情況，相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表也很容易產(chǎn)生。這個(gè)流程大大加強(qiáng)了一些中小企業(yè)的管理能力。
三、贏在自身變革
我們?cè)诔踅ê艚兄行墓芾聿块T時(shí)走過一段灣路，那就是過份依靠傳統(tǒng)市場國營大企業(yè)的訂單。很快我們就發(fā)現(xiàn)這些大企業(yè)的項(xiàng)目利潤極低，其要求卻近于刻克，跟本沒有成長空間。于是，我們想到了面向中小企業(yè)發(fā)展。然而，中小企業(yè)需求多樣化，項(xiàng)目多變，內(nèi)容繁雜，按傳統(tǒng)的呼叫中心模式根本無法操作。
在探索中，我們首先解放思想，把自己放在中小企業(yè)的位置思考發(fā)展。我們?cè)陂_發(fā)海外業(yè)務(wù)中學(xué)到了很多美國的呼叫服務(wù)模式，建立了托管型的營運(yùn)模式。這大大減少了開發(fā)期中的固定資本投入，調(diào)動(dòng)充足資金搞好人才培訓(xùn)，并將顧客滿意度放在首位，開發(fā)出各種針對(duì)不同企業(yè)市場特點(diǎn)的服務(wù)流程。從外語翻譯到市政投訴項(xiàng)目數(shù)十個(gè)，我們所提供的服務(wù)都是獨(dú)一無二的，完全針對(duì)每個(gè)企業(yè)市場而開發(fā)。這大大地加強(qiáng)了企業(yè)客戶忠誠度，避免了國內(nèi)常見的惡性價(jià)格戰(zhàn)。
在為企業(yè)服務(wù)中，除了針對(duì)每個(gè)企業(yè)需求開發(fā)項(xiàng)目外，我們也非常重視為我們企業(yè)客戶營造良好的發(fā)展條件。我們向某些客戶提供了很有價(jià)值的市場調(diào)查問卷服務(wù)，并按時(shí)為企業(yè)客戶提供市場分析作為叁考，深受客戶好評(píng)。我們認(rèn)為：推動(dòng)企業(yè)客戶成長就等于推動(dòng)自己成長。
在未來發(fā)展中，我們不但要自己發(fā)展，而且要帶動(dòng)全社會(huì)的同類企業(yè)發(fā)展，共同進(jìn)步。今年下半年工作重點(diǎn)是幫助全國各地中小型呼叫中心開發(fā)新型項(xiàng)目與管理體系，為他們打造呼叫中心"孵化器"，讓他們能從我們所具備的國際外包經(jīng)驗(yàn)中得益，讓他們學(xué)會(huì)根據(jù)自己的需求開發(fā)出自己的呼叫中心。
作者供稿 CTI論壇編輯
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