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CRM內(nèi)部實施人員如何與管理層共事

2008/03/12

　　不知道如何跟管理層共事，這是很多IT負責人的通病。而對于大行動信息化項目，如CRM項目來說，這更加為項目增添了隱患。

　　不久前，我在跟一家企業(yè)的IT負責人聊天，他問我，如何才能做好企業(yè)的項目實施人員?我對他說，這個問題的范疇可是太大了，一時半會也說不清楚;不過，有一點是非�？隙ǖ模褪悄惚仨殞W會跟管理層共事。

　　不管你心目中的管理層是什么樣子的，經(jīng)理是否跟你合得來，總經(jīng)理是否對你的話題比較感興趣，你都要主動的和他們打交道，和他們共事，回答他們的問題，向他們匯報工作，對他們負責。那如何才能跟管理層共事，什么樣的IT技術(shù)人員，才能夠得到老板的賞識呢?

　　一、主動匯報工作進度

　　大多數(shù)的IT人員都害怕跟管理層打交道。讓他們跟管理人員做一次溝通，他們寧愿坐在電腦前面，攻克一個技術(shù)難題。這是很多IT人員的一個通病。但是，正是這個通病，影響了很多IT技術(shù)人員的工作前途。

　　很多人說，推銷人員是靠嘴吃飯的，其實，各行各業(yè)都是如此。IT負責人若不能學會跟管理層主動匯報項目進度，那企業(yè)就不是一個合格的項目執(zhí)行人員。為什么呢?

　　一是因為管理層，特別是總經(jīng)理，對于信息化項目可能知之甚少。他坐在位置上，只看到你整天忙忙碌碌，但是，卻看不到有多少的實際效果。他就會以為你是在瞎忙。其實，信息化項目中的很多工作，都是無法見到立竿見影的效果。如CRM項目實施過程中的需求調(diào)研、CRM系統(tǒng)的部署與測試、基礎(chǔ)資料的準備等等，這些工作需要大量的時間，而且不能馬上見到效果。你若不主動匯報工作進度，管理層就不知道你現(xiàn)在做到哪一步了，項目是否有按正常的計劃在進行?

　　二是因為在項目實施過程中，難免會碰到一些內(nèi)部實施專員無法解決的問題，如銷售部門與質(zhì)量部門工作的沖突等，這些問題可能IT人員權(quán)限不夠，不能協(xié)調(diào)。遇到這類的問題，必須有副總或者總經(jīng)理出面，才能解決。若IT人員不主動向他們匯報，而任由問題拖延下去，那問題就會像滾雪球一樣，越來越大，越來越多，到問題積累到一定程度，那時，可能最后連企業(yè)一把手都無法控制，信息化項目也只能以失敗告終。

　　所以，無論從哪方面考慮，IT人員都要學會主動匯報進度。

　　我一般實施項目時，都會要求企業(yè)內(nèi)部實施專員或者內(nèi)部項目負責人，要定時的向總經(jīng)理匯報項目進度，要有日報、周報制度，每完成我安排的一項工作，也要匯報。要讓企業(yè)管理層，知道項目每天都有進展，要增強他們對于信息化項目的信心。

　　還要注意一點。很多人在匯報工作進度的時候，喜歡報喜不報憂;另一種說法，就是大事不報、小事天天報。這是不正確的態(tài)度。在CRM項目實施的過程中，我一項強調(diào)，發(fā)現(xiàn)一個問題，解決一個問題。在項目實施過程中，無論是好事還是壞事，都要及時的、如實的匯報。因為只有把問題匯報上去了，上面才能了解你現(xiàn)在工作中出現(xiàn)了一定的困難，他們才能“雪中送炭”，幫你一把。你若天天是“啞巴吃黃連”，什么苦水都往自己肚子里咽，那最好必將落的個“兩邊不是人”的下場。

　　二、為企業(yè)所想，主動向管理層提出改善建議

　　企業(yè)內(nèi)部實施人員除了要主動匯報工作進度外，還要對項目中出現(xiàn)的問題主動提出改善建議。主動匯報項目進度，只能說明你這個項目負責人，執(zhí)行力不錯;而主動提出改善建議，則能夠反映出，你在項目的推進過程中，自己在思考。如此，才能夠引得企業(yè)領(lǐng)導的賞識。

　　我記得，我剛畢業(yè)，在一家企業(yè)中作IT負責人。那時候，我們企業(yè)還沒有開始實施CRM項目。我在企業(yè)中呆了半年，發(fā)現(xiàn)企業(yè)對于新員工的培訓及不正規(guī)。若企業(yè)生產(chǎn)忙、急需要人的時候，新員工沒有進行任何培訓，就上崗了。結(jié)果呢，可想而知，后續(xù)麻煩不斷。這就像韋小寶進宮時，海公公急著要人，小寶沒有被閹割，結(jié)果，就出現(xiàn)了后面這么多風流韻事。我把這種情況，看在眼里，記在心里。我向各個部門詳細了解了新員工培訓不力的危害、為什么新員工培訓會不力，并且，對此提出了對新員工進行標準化培訓的建議，并結(jié)合信息化技術(shù)手段，減少培訓的成本。這個方案總經(jīng)理看后，馬上對我贊賞有加。而且，還在管理層會議上，公開表揚我。從此，我在企業(yè)中是“一鳴驚人”，一下子從一個默默無聞的小人，變?yōu)榱丝偨?jīng)理旁邊的紅人。正是因為如此，我才能在后來的CRM項目過程中，如魚得水，上面得到企業(yè)管理層的積極支持;下面又得到員工的積極配合。若沒有一把手的賞識，CRM項目可能就不會這么順利了。

　　所以，作為企業(yè)內(nèi)部實施專員，一定要學會發(fā)現(xiàn)問題、并主動提出解決方案。你不用擔心這個解決方案最后到底有沒有應用，或者因為自己經(jīng)驗不足亂提問題被別人笑話。只要讓一把手看到你在思考、在為企業(yè)考慮，即使，你的解決方案可能只是紙上談兵，一把手仍然會重視你、賞識你。這就夠了。

　　三、在項目實施中，要學會成本控制，對一把手負責

　　IT人員作為企業(yè)內(nèi)部的項目實施專員，還會犯另外一個錯誤。就是，在實施的過程中，大手大腳，不會考慮成本，不會為企業(yè)省錢。

　　信息化項目過程中，作為企業(yè)內(nèi)部實施人員，養(yǎng)成正確的成本觀念是非常重要的。記得有一次，我負責一家歐美企業(yè)的CRM項目。在項目實施的過程中，我問這家客戶的項目負責人，問他公司對于這個項目的預算是多少。結(jié)果他說，沒有預算，直到做好為止。聽后，我大吃一驚。大家都知道，信息化項目是一個無底洞，若沒有一個成本的控制，那CRM項目就變成了一個燒錢的機器。因為隨著使用過程中，用戶的需求是會不斷提出來的，系統(tǒng)也會不斷的完善，所以，CRM項目就會像滾雪球一樣，范圍會不斷的擴大，最后，變成一個四不像。這無論對于企業(yè)，還是對于我這個實施顧問，都是一個非常危險的信號。對于我來說，到時候項目失控，最直接的就是我得不到這個項目的獎金，大的影響就是我的水平能力得到了懷疑;對于企業(yè)來說，項目將會以失敗告終，給企業(yè)帶來巨大的損失。我了解這種情況后，當然不能坐視不理;但是，我又不能當面指責客戶。我最后只好換了一種方法，讓客戶明確定義項目的范圍及需求，在項目實施過程中，嚴格按照這個規(guī)劃行事。若后續(xù)由變更，必須有總經(jīng)理簽字確認才行。這個變通的方法，總算起到了一定的作用。但是，這個客戶由于缺乏成本控制，這家企業(yè)的實施項目成本，在我負責的CRM項目中，實施成本是最高的，而且，實施時間也比其他企業(yè)要長。

　　所以，企業(yè)內(nèi)部人員在實施項目的過程中，要把項目的成本控制當作一項重大的任務，嚴格的控制。若能夠把項目的實施成本控制在成本預算之內(nèi)，那對于提高自己在企業(yè)中的地位，也是非常有幫助的;若最終項目實施成本超過了項目預算，那即時項目最后成功了，但因為成本失控，你的功勞也就打折扣了�？傊�，在項目實施過程中，學會為企業(yè)省錢，就是對一把手負責，即使一把手口中不說，還是看在眼里、記在心里的。

　　四、在交流時，注重結(jié)果

　　在企業(yè)中，跟管理層人員共事，還有一個重要的問題，就是在跟他們交流時，不需要講這個作業(yè)是怎么怎么實現(xiàn)的、需要開發(fā)多少的代碼等等，這些內(nèi)容作為沒有IT背景的企業(yè)管理人員來說，他們不敏感，對他們說這些內(nèi)容，是對牛彈琴。你只需要對他們說，用戶的這個需求能否實現(xiàn)，若實現(xiàn)，需要多少成本，可以解決什么問題，能為企業(yè)帶來多少收益。而不用浪費口舌，敘述怎么解決、通過外掛還是源代碼修改等等，這些你即使跟他們說了，他們也不理解。

　　所以，企業(yè)內(nèi)部實施人員，在跟一把手等管理層交流項目時，可以按照這個模型：為了實現(xiàn)這個需求，我們需要付出多少成本;實現(xiàn)這個需求以后，能夠幫助用戶解決什么問題;大致可以給我們企業(yè)帶來多少收益。只要能夠回答這三個問題，就可以了。

　　總之，對于內(nèi)部實施人員來說，若是IT人員擔任這個角色，跟管理層共事將是其日常工作中重大的一個挑戰(zhàn)。以上的四個建議，也不能百分之百的解決在跟他們共事時的所有問題。所以，為了項目的成功，為了自己的成功，IT人員要不斷的去學習。

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