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袁博士專欄 之十四

業(yè)務外包的決策與管理

2002/04/01

　　外包或自建自管一個呼叫中心，哪一個是更好的選擇？

　　這是一個經(jīng)常聽到的問題，前幾年，當外包呼叫中心還比較少，選擇不多而雙方都經(jīng)驗缺乏時，能給的建議不多，比較妥當?shù)淖龇ㄊ菍⒁恍胺呛诵臉I(yè)務”外包出去試一下，好則繼續(xù)，不好則收回自已做. 隨著外包呼叫中心在業(yè)務能力與管理能力上的不斷成熟，企業(yè)的決策人必須根據(jù)股東、企業(yè)與客戶的最大利益來重新檢視考慮每一項可能自營也可以外包的業(yè)務。如果仍然因循幾年前的思路，因為外包的選擇少而完全自建自營應該被認為是一種不夠負責的經(jīng)營管理態(tài)度。

　　業(yè)務外包應該成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上不可或缺的選擇。大量外包實踐的成功充分體現(xiàn)在信息咨詢、IT服務、配送與后勤、辦公印刷、郵件服務、財產(chǎn)與設施管理、人事服務、秘書服務等許多方面。現(xiàn)在在大中型企業(yè)中幾乎找不到完全沒有外包的業(yè)務，至少保安、清潔、食堂, 車輛等通常都會采用外包形式，盡管有些外包對象從前是企業(yè)的一部分，而后才另外成立的獨立實體。

　　在呼叫中心方面的外包業(yè)務則通過電話營銷、技術支持、客戶服務等業(yè)務領域展現(xiàn)了強大的生命力。摩托羅拉，GM，HP等跨國公司在中國的運營的呼叫中心都有自己的外包合作對象。

　　四個方面是考慮外包的主要正面因素：

　　1.成本與財務管理優(yōu)勢

　　外包之所以能節(jié)約成本又可能因為1）因為經(jīng)濟規(guī)模，外包公司可以以較低成本提供同等質量服務；2）因為行業(yè)差異，人員成本通常會低. 在一個IT公司雇一個座席代表，因為要比照整個行業(yè)狀況，成本通常會比專業(yè)外包公司要高. 后者通常屬于較低成本的行業(yè)；3）企業(yè)的一次性的投資及固定資產(chǎn)存量可以降低：4）在財務管理上，通常支付固定合同的現(xiàn)金較設立內部成本中心進行預算管理更容易進行成本控制。

　　2.保持業(yè)界標準和提升服務質量

　　許多外包呼叫中心的管理日趨成熟，對行業(yè)的服務慣例與標準也掌握得更為透徹. 相比之下，許多企業(yè)內部的管理人員與專業(yè)人員都相當缺乏，通常需要一個較長的培養(yǎng)成熟期。

　　3.引入經(jīng)營方式自身缺乏的資源及擴展市場

　　專業(yè)化的外包提供商甚至可以幫助單一企業(yè)不易做到的服務，如對客戶忠誠度計劃的積分的整合或客戶保修卡的信息交互服務。

　　4.管理與業(yè)務的靈活性、多樣性

　　企業(yè)可以面對市場變化而不斷地進行業(yè)務調整. 外包業(yè)務的優(yōu)勢同時體現(xiàn)在業(yè)務量的可擴縮性，業(yè)務上線與轉型的速度，服務時間的7? 24擴延等。

　　呼叫中心外包（實際上幾乎所有外包）都同時會帶來風險. 這可表現(xiàn)在以下方面.

　　1.外包業(yè)務/項目的內容/外延定義不清，由此帶來了運營混亂與責任不清，甚至引起企業(yè)內部更大矛盾。比如在一些企業(yè), 客戶咨詢, 投訴, 渠道管理, 客戶服務與銷售雖由不同小組負責, 但其日常協(xié)作與所謂”閉環(huán)流程”緊密相聯(lián). 外包其中一部分內容很可能定義不清帶來麻煩.

　　2.雙方企業(yè)的文化、理念差距太大以致溝通、協(xié)作產(chǎn)生障礙，特別是一些創(chuàng)業(yè)型的外包提供商為跨國公司提供服務時這種文化與管理上的差異往往成為問題。

　　3.外包的主管人員可能因為失去對業(yè)務的透徹了解而在企業(yè)失去“話語權”，在“辦公室政治”中失去籌碼。這似乎是許多企業(yè)不愿外包的重要因素.

　　4.外包合同價格的相對不變性與市場技術成本不斷下降之間造成的不對稱性。

　　5.企業(yè)對業(yè)務的控制與洞察能力可能會有所降低。

　　6.人才的流失: 專業(yè)人士或骨干力量可能因為不能直接從事運營與人員管理改作業(yè)務協(xié)調而另尋高就。

　　7.對外包實施過程的協(xié)調不夠而導致部門間的關系受到影響。有些由部門自己決定的業(yè)務外包明明內部已經(jīng)投資建有呼叫中心卻仍然外包更會招來不滿.

　　8.外包商將來有可能成為競爭對手或間接幫助了與外包提供商也有關系的競爭對手。

　　什么樣的業(yè)務應該考慮被外包呢？

　　隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)的不斷成熟，在國外決策的依據(jù)已經(jīng)逐漸從“是否是核心業(yè)務”轉移到“是否是通用業(yè)務”上來。咨詢公司Cooper & Lybrand提出外包候選業(yè)務的四條考慮標準：

　　1.經(jīng)常性的活動，即使其為核心或高技術業(yè)務。

　　2.能夠從企業(yè)整個體系與管理鏈分離而單獨定義清楚的業(yè)務。

　　3.能被有效衡量保證“手伸可及”的管理的活動。

　　4.能找到幾家以上外包提供商提供服務的相應業(yè)務。

　　　　當然對眾多中國企業(yè), 由于呼叫中心的運營管理仍然在很大程度上屬于”競爭差異能力"而非”競爭必備能力”, 也應當適當考慮核心業(yè)務的控制與保密問題.

　　至于怎樣選擇外包服務商，應從管理、規(guī)模技術、人才、設施等多方面考察。不少文章已經(jīng)涉及,這里不多著墨。除了硬性的指標外，還可注意以下幾點：1）了解一下對方人員的流動狀況，這通常反映一個企業(yè)的管理、文化。不少外包企業(yè)的業(yè)務人員與服務人員走馬燈式地換. 因為企業(yè)根本就沒有多少懂行的人，大家自己胡亂摸索，當然找不到頭緒，于是來了又走，勤招勤失。把業(yè)務交給這樣的企業(yè)，過不了兩個月就會有新的人事變化, 比自己做還要累；2）問一下“你們能做什么”. 當一個提供商告訴你他給幾個客戶提供各不相同的服務時，這樣的定位必然導致經(jīng)驗無法搜集，專業(yè)缺乏深度。同樣是呼叫中心，做電信行業(yè)客服與做IT領域的營銷之間的知識專業(yè)體系很不相同。我的經(jīng)驗是，如果你潛在的外包商對你的“能做什么”的答復是“我們什么都能做”，那大都是哪方面都不專的企業(yè)；3）感覺一下現(xiàn)場，如果你進入一個呼叫中心的感覺是你分不出哪是一線，哪是二線，哪是后臺支持，環(huán)境布置與一般辦公室無異，甚至條件很差――如象小學課桌大小的擁擠座席空間時，你應該對其專業(yè)能力打個問號。現(xiàn)代化的呼叫中心依靠的是知識型勞動者和專業(yè)的管理手段與環(huán)境. ”血汗工廠”般的環(huán)境與發(fā)揮心智才能, 創(chuàng)造客戶深刻體驗是格格不入的.

　　選擇了合作伙伴后應該花足夠多的時間與資源來從事下列準備工作：

　　1.準確定義外包項目的范圍及所包括的服務內容，不僅僅是范圍及內容的羅列，同時應詳細構劃出外包服務流程中雙方的交匯點與分離處。

　　2.詳細討論與完善SLA――服務品質協(xié)議，不要忘記包括目標、檢測及未達標的觸發(fā),識別與修正步驟。

　　3.對企業(yè)內部的結構做相應調整與重新定義以便建立外包考評與監(jiān)測系統(tǒng)。同時考慮客戶的問題升級與損失補償機制。

　　建立一個長期、雙贏的外包企業(yè)與外包提供商之間的互動關系將會成為營造良好企業(yè)外部環(huán)境中越來越重要的課題，企業(yè)的價值鏈管理流程中必須包括與外包提供商的關系管理。